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Preguntémonos honestamente: ¿nuestra empresa presta atención a la interacción de los departamentos, a la coherencia del equipo, al nivel de satisfacción de los empleados? Según mis observaciones, pocas organizaciones en nuestro país evalúan actualmente la calidad del servicio a los clientes internos. Pero pronto será práctica general, a medida que más y más gerentes comprenden la clara relación entre la coherencia del trabajo en equipo y resultado final trabajo de la empresa.

Hacia la implementación de un sistema de gestión del desempeño (Gestión del desempeño) empezamos a finales de 2010, hace un año aprobamos KPI(indicadores clave de desempeño) para los directores de divisiones independientes de la oficina central del banco, y el nivel de calidad del servicio para los clientes internos en la oficina ucraniana de Erste Bank comenzó a evaluarse por primera vez el año pasado.

Hoy ya hemos entrado en el segundo ciclo de evaluación, por lo que con razón podemos decir que se ha implementado con éxito el sistema de evaluación de la calidad del servicio a los clientes internos. Les contaré cómo preparamos e implementamos este proyecto.

Los directivos del Erste Bank establecieron El servicio de RRHH se enfrenta a la tarea: “Desarrollar funciones de apoyo a los directores KPI relacionados con la calidad del servicio para los clientes internos." La idea era incluir KPI Estos directores son un indicador de la satisfacción del cliente interno con el trabajo de sus departamentos.

Así, parte del bono anual del gerente depende directamente de este indicador. La única advertencia es el peso de este indicador en estructura general KPI gerente: para los directores de divisiones de apoyo (contabilidad, finanzas, gestión de personal, TI, etc.) es significativo: 20-25%, y para directores de divisiones comerciales: 10-15% (pero también en KPI!).

Problemas

¿Qué dificultades hemos encontrado en etapa preparatoria?

En primer lugar, complejidad de la tarea. El hecho es que el sistema de evaluación de la calidad del servicio a los clientes internos no podría desarrollarse como un proyecto aislado, "suspendido en el aire". La evaluación debería haber estado vinculada 1) a la gestión del desempeño (para la cual se KPI) y 2) con el “Programa de Incentivos al Personal”.

En segundo lugar, dificultad para definir indicadores clave de desempeño para las unidades de apoyo.

En tercer lugar, la propia “intangibilidad” de los servicios, la subjetividad natural en la percepción de la calidad del servicio. Estas circunstancias dificultaron la “digitalización” de este indicador. Entendimos: para que los resultados de la evaluación influyan verdaderamente en el nivel de remuneración, la herramienta de evaluación debe ser eficaz (es decir, proporcionar información válida y objetiva para la toma de decisiones de gestión) y, al mismo tiempo, sencilla y comprensible para los empleados.

Cuatro, la dificultad de tener en cuenta el "factor humano": el grado de "amabilidad" de las relaciones que se han desarrollado entre colegas (divisiones).

En quinto lugar, falta de financiación. No se asignó ningún presupuesto separado para este proyecto, por lo que no pudimos atraer consultores externos; tuvimos que depender únicamente de recursos internos.

Soluciones

Al final resultó que la falta de presupuesto no nos impidió: todo el proyecto, desde la idea hasta la interpretación de los resultados obtenidos, fue realizado de forma independiente por empleados del departamento de RRHH. Un especialista en RRHH que supervisa el área pasó a ser responsable de la implementación de la evaluación. Gestión del desempeño.

El servicio de RRHH se ha desarrollado todos los componentes del proyecto:

• concepto y conexión con otros procesos de RRHH;
• herramientas (cuestionario electrónico), materiales metodológicos y métodos para analizar los resultados de la evaluación;
• soporte de comunicación;
• criterios de evaluación;
• procedimientos de evaluación y soporte documental necesario (órdenes, normas de evaluación, etc.);
• administración del proceso de evaluación (gráficos, recopilación y procesamiento de datos);
• análisis de los resultados obtenidos y elaboración de informes.

Metas y objetivos del proyecto. definimos de la siguiente manera:

• evaluar el nivel de cooperación entre diferentes departamentos;
• evaluar el nivel de satisfacción de los clientes internos;
• identificar áreas problemáticas y aspectos positivos en procesos de comunicación;
• preparar recomendaciones para directores de bancos y departamentos;
• Desarrollar actividades para motivar a los empleados.

La idea original era evaluar únicamente la prestación de servicios de apoyo a unidades específicas. Por ejemplo, si el departamento de operaciones sirve a las sucursales, lo que significa que los empleados de las sucursales deben evaluar el trabajo de los “operadores”. Pero luego llegamos a la conclusión de que en realidad no tenemos “proveedores de servicios” y “consumidores” aislados: dentro del banco, cada departamento/departamento/administración es a la vez consumidor y productor de servicios. Por ejemplo, los empleados del departamento minorista confiaban en que, dado que aportaban ingresos al banco, todos los demás departamentos deberían servirles; de hecho, sin recibir nada a cambio. En realidad, por supuesto, esto no es cierto: muchos departamentos reciben información de ellos, se comunican, etc.

La interacción y la colaboración son un proceso bidireccional, no unidireccional. Todas las divisiones del banco trabajan para lograr un resultado común; en consecuencia, la calidad de la comunicación y la interacción entre las divisiones deben evaluarse mutuamente. Por eso decidimos:

1) todas las divisiones regionales evalúan el trabajo de todas las divisiones de la oficina central para brindarles servicios;

2) todas las divisiones de la oficina central evalúan el trabajo de las demás, ya que interactúan constantemente y son tanto proveedores como consumidores de servicios.

La simplicidad de la estructura organizativa de Erste Bank facilitó mucho nuestro trabajo. Tenemos:

• oficina central en Kiev, donde se concentran todos los servicios de apoyo;
• Red de divisiones regionales (sucursales y centros corporativos).

Durante la evaluación, también incluimos la identificación de los mejores empleados en el campo del servicio a los clientes internos, quienes son modelos a seguir. Cada uno de los participantes en la evaluación podrá emitir su voto por sus compañeros (por un máximo de cinco personas).

Con base en los resultados de la evaluación de la atención al cliente interno, se seleccionan los siguientes:

• empleados que recibieron la mayoría de votos (tres personas);
• la división de la oficina central que recibió la puntuación más alta.

Al final del año, todos los “estudiantes excelentes” reciben una recompensa económica y un reconocimiento público de sus méritos. Lo más importante es que ahora podemos hablar de reconocer y recompensar a los mejores de forma objetiva y en función de cifras concretas.

Herramientas

Los talentosos empleados del departamento de recursos humanos han desarrollado todas las herramientas necesarias para la evaluación basándose en el programa familiar. Sobresalir:

1) cuestionario de evaluación;
2) instrucciones para completar el cuestionario;
3) presentación del trabajo del programa.

Para desarrollar criterios para evaluar el éxito de la cooperación entre divisiones del banco, reunimos un grupo de trabajo que incluía a los especialistas más activos de diferentes divisiones. Después de mucha discusión, se seleccionaron diez criterios y se combinaron en tres grupos ( mesa).

Mesa Criterios de evaluación

I. Actitud	Proporcionar respuestas correctas y comprensibles a preguntas/consultas.
	Voluntad de asumir la responsabilidad de la solución y la información proporcionada.
	Soporte y mantenimiento de la tarea que se realiza
II. Ejecución	Eficiencia y resolución oportuna de problemas.
	Cumplimiento de obligaciones asumidas
	Ayuda en el desarrollo de soluciones.
III. Comunicaciones	Mostrar respeto en colaboración
	Deseo y disposición para ayudar.
	Información oportuna sobre innovaciones y cambios.
	Disponibilidad para reuniones, conversaciones telefónicas y correspondencia por correo electrónico.

Para evaluar los criterios se utilizó una escala de 1 a 10 puntos:

• 10 puntos: supera significativamente las expectativas;
• 9 - supera las expectativas;
• 7–8: cumple con las expectativas;
• 5–6: cumple parcialmente con las expectativas;
• 1–4: no cumple con las expectativas.

En Erst Bank se utiliza la misma escala en el sistema de gestión del desempeño de los empleados y en la evaluación de 360° de los directivos, y nuestra gente la conoce bien.

Todos los materiales preparados se presentaron para su discusión a la junta directiva y a los directores de departamento del banco. Después de acordar los problemas que surgieron con la dirección, iniciamos la evaluación.

Realizar una evaluación

¿Cómo se organiza el procedimiento de evaluación? Cada empleado (de forma voluntaria y anónima, esto es importante) rellena un cuestionario publicado en el portal de formación corporativa, al que todos tienen acceso.

El cuestionario fue desarrollado en el programa. Sobresalir, para completarlo debes completar cuatro pasos:

1. Identificación (indicar en qué departamento trabaja la persona).
2. Evalúe su unidad según los criterios propuestos ( arroz. 1 )
3. Evaluación de todos los departamentos con los que el empleado interactúa frecuentemente.
4. Votación (opcional) para los empleados que de la mejor manera posible trabajar con sus clientes internos ( arroz. 2 ).

Arroz. 1. Evalúe su unidad

Para facilitar el trabajo con el formulario, aparecen sugerencias al abrir un archivo y al completar campos.

Cuando los empleados abrieron el cuestionario, vieron un mensaje especial que aclaraba aún más el propósito de la evaluación.

¡Buenas tardes, queridos colegas! Sin alto nivel Con el servicio interno, es casi imposible brindar un servicio al cliente de calidad y lograr los objetivos comerciales. Esta encuesta se lleva a cabo para que cada empleado tenga la oportunidad de expresar su opinión sobre la calidad del servicio dentro del banco. En el cuestionario podrás evaluar: 1) tu departamento (esto es lo primero que evaluarás); 2) todas las divisiones de la oficina central con las que coopera (usted mismo elige las divisiones para la evaluación). También podrá destacar a cinco empleados de la oficina central a quienes considera un ejemplo para los demás, un modelo de profesionalismo y comunicación. Si tiene alguna pregunta al completar la solicitud, consulte las instrucciones o llame a Recursos Humanos.

Al evaluar departamentos, los empleados tienen la oportunidad de escribir comentarios sobre las evaluaciones.

Al finalizar el trabajo con el cuestionario, todos los datos se recopilan automáticamente en base única. El procesamiento de datos se realiza en el programa. Sobresalir, que le permite resumir los resultados tanto de las divisiones individuales como de la empresa en su conjunto, así como crear gráficos y diagramas visuales.

Hemos entendido que en un área tan delicada como la evaluación, la comunicación es de suma importancia: en la etapa preparatoria, durante todo el proceso de evaluación y después de resumir los resultados. Es por eso que previamente acordamos con todos los directores de las áreas los criterios y escala de calificación, realizamos reuniones especiales con los empleados, donde explicamos detalladamente el significado de cada criterio para que todos entendieran de qué estábamos hablando. estamos hablando de. ¿Por qué fue esto importante? El hecho es que las personas perciben de manera diferente incluso conceptos tan simples como "respeto", "deseo de ayudar", "cumplimiento de obligaciones". Por lo tanto, primero fue necesario ponerse de acuerdo sobre las definiciones y cómo garantizar la objetividad de las evaluaciones.

Además, para informar a los empleados sobre la satisfacción de los clientes internos, se utilizaron activamente recursos corporativos comunicaciones - portal interno de Internet y publicación corporativa.

Como resultado, al comienzo de la evaluación, las personas estaban bien informadas: sabían sobre el lanzamiento y las pruebas de la herramienta, sobre el momento y el progreso de la evaluación. Los gerentes recibieron información sobre qué tan comprometidos estaban los empleados y qué tan activamente completaron los cuestionarios. Una vez finalizado el proyecto, por supuesto, agradecimos a todos los que completaron los cuestionarios, ya que gracias a su participación el servicio de RRHH recibió el material más importante para su análisis.

Resultados

Para obtener resultados de evaluación que reflejen fielmente la situación, era necesario involucrar al mayor número posible de empleados en el proceso (preferiblemente al 100%). Logramos llegar al 64% del público objetivo, lo que es un muy buen resultado por primera vez.

Debo señalar que casi simultáneamente (en tres meses) llevamos a cabo muchos proyectos de recursos humanos en el banco (por ejemplo, evaluar el compromiso de los empleados en el Grupo Erste, evaluación mediante el método “360°” y otros), por lo que la gente estaba muy ocupada, literalmente inundada de encuestas. Sin embargo, el proyecto para evaluar la satisfacción de los clientes internos fue muy importante para nosotros (y se llevó a cabo por primera vez), lo hicimos "PR" de todas las formas posibles. Para el período en que las personas tenían tal carga, una actividad superior al 50% es un muy buen indicador.

Elegimos el momento de la evaluación para poder recoger todos los datos a finales de año, ya que queríamos preparar el plan de trabajo del servicio de RRHH para el próximo año teniendo en cuenta el análisis de los resultados obtenidos. Además, a principios de 2012 ya comenzamos a evaluar la implementación KPI jefes de departamento , y necesitaban datos sobre la satisfacción con el trabajo de sus departamentos por parte de los clientes internos.

Hasta diciembre del año pasado, preparamos todos los informes:

1. Un informe completo de todo el banco para la junta directiva.
2. Informes para directores de departamento ( resultados generales para el banco en su conjunto y análisis detallado por departamento; comentarios de los empleados; lista de los mejores empleados).
3. Informes sobre departamentos separados/ departamentos (a solicitud de los gerentes).

Además, los especialistas en recursos humanos han preparado recomendaciones para los gerentes (sobre acciones adicionales dentro del banco en su conjunto y para divisiones individuales), y también les brindó asistencia para interpretar los datos recibidos y realizar comunicaciones con los equipos de las divisiones individuales.

Como resultado nivel intermedio la calidad de la atención al cliente interno fue de 7,09 puntos, lo que cumple con nuestras expectativas.

Los informes detallados para los directivos incluían gráficos que mostraban el lugar de sus departamentos en la clasificación general ( arroz. 3).

habiendo estudiado información detallada sobre la distribución de las evaluaciones entre departamentos según varios criterios, pudimos resaltar claramente las fortalezas y debilidades en las relaciones con los compañeros tanto a nivel de cada división como en todo el banco.

Matriz resumen de calificaciones promedio para todos los departamentos: evaluación y evaluación ( arroz. 4) nos ayudó a identificar áreas problemáticas en las comunicaciones entre departamentos, así como a identificar conflictos actuales o potenciales.

Arroz. 4. Matriz resumen de calificaciones promedio

Estos datos solo estaban disponibles para los miembros de la junta directiva. Después de analizar la situación, los altos directivos mantuvieron conversaciones individuales con sus subordinados (directores de departamento) y pensaron en acciones para mejorar la situación.

Los comentarios de los empleados ayudaron mucho a comprender la esencia de los conflictos: gracias a ellos pudimos ver lo que normalmente no se revela a los ojos de un "forastero". Además, los comentarios señalaron problemas en los procesos y nos hicieron mirar muchas cosas de otra manera.

Aunque la mayoría de las evaluaciones caen dentro del "corredor" aceptable de seis a ocho puntos, las personas utilizaron toda la escala (también hubo una mínima, uno o dos puntos). Los participantes de la encuesta tuvieron la oportunidad de dar tanto la calificación más baja como la más alta, sin comentarios. Por cierto, a partir de este año decidimos hacer un cambio: si un empleado otorga calificaciones extremadamente bajas o altas, se le pedirá que comente por qué evalúa al departamento de esa manera.

La discusión de materiales analíticos basada en los resultados de la evaluación tuvo lugar en todos los niveles de gestión ( arroz. 5).

Arroz. 5. Acciones por parte de los directivos

Después de examinar los resultados en la reunión de la junta directiva, los gerentes (directores de departamento) se reunieron con sus subordinados, jefes de departamento y departamentos, y estos, a su vez, con especialistas de todos los niveles.

En las reuniones se resolvieron varias cuestiones:

1. Proporcionar retroalimentación.
2. Discusión de fortalezas/debilidades y áreas problemáticas.
3. Desarrollar un plan de acción para mejorar la calidad del servicio a los clientes internos.
4. Designación de responsables de la ejecución de actividades y aprobación de plazos.

Conclusiones

Nos esforzamos para garantizar que la herramienta permitiera no solo medir la eficiencia de los departamentos, sino también analizar los pros y los contras de las comunicaciones internas. Se cumplieron nuestras expectativas con respecto al sistema de evaluación.

Beneficios para los gerentes:

• los datos obtenidos sirvieron de base para la toma de decisiones de gestión;
• Los gerentes comenzaron a comprender mejor las fortalezas y debilidades de sus departamentos. Al mismo tiempo, cada gerente vio cómo su departamento era evaluado por sus propios subordinados, así como por empleados de otros departamentos;

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Mejorar la calidad del servicio al cliente es una de las áreas importantes para el desarrollo empresarial en el mercado moderno. Ya no basta que los productores actuales de bienes y servicios compitan entre sí en las propiedades de sus productos y se diferencien unos de otros en su promoción. La principal lucha del cliente se ha trasladado al ámbito de mejorar la calidad de los servicios prestados. Sin embargo, no es tan fácil mejorar la calidad del servicio al cliente sin entender cómo evaluar esta “calidad”, qué indicadores medir y “cuánto pesar en gramos”. En la práctica, las empresas que buscan mejorar la calidad de sus servicios enfrentan desafíos para determinar el nivel actual de satisfacción del cliente, identificar áreas de mejora y evaluar la efectividad de las inversiones en estas mejoras. Cómo desarrollar un sistema de métricas de satisfacción del cliente que realmente revele factores significativos y planificar los KPI de desarrollo de objetivos: metodología de la agencia de consultoría líder mundial McKensey.

"Eso, Lo que se puede medir se puede mejorar"- dice un viejo dicho. Es comprensible que los ejecutivos que buscan mejorar la competitividad de sus empresas a través de una mejor calidad del servicio intenten medir indicadores de satisfacción del cliente. Como resultado, corren el riesgo de quedar estancados en una mezcolanza de varias métricas: cómo evaluar el nivel general de satisfacción del cliente, su disposición (o falta de voluntad) para ayudar a promover el servicio; cómo medir con qué facilidad y discreción una empresa atiende a sus clientes; ¿Cuál es la calidad de servicio “ideal” y cómo alcanzar este nivel?

Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, estos esfuerzos requieren importantes inversiones financieras y, en esencia, no afectan la calidad de los servicios. Además del costo de desarrollar métricas complejas y costosas, la mayoría de las métricas de alto nivel son difíciles de gestionar. En este caso, las empresas tienen que realizar esfuerzos innecesarios tratando de decidir una métrica en lugar de centrarse en identificar las causas fundamentales de la insatisfacción del cliente. Las preferencias de los consumidores son difíciles de comparar con el valor del producto y, en consecuencia, es problemático evaluar ideas para mejorar la experiencia del cliente.

La ironía es que las empresas suelen estar insatisfechas con su propia experiencia de “compra”. Sistemas existentes Los indicadores no satisfacen las necesidades de las empresas en cuanto a precisión y confiabilidad en las evaluaciones de la experiencia del cliente. A menudo tienen que crear sus propios cuadros de mando que adopten un enfoque holístico para las estrategias de mejora de la experiencia del cliente. A continuación presentaremos varios enfoques que permitirán al tomador de decisiones decidir métricas clave nivel superior y reducir los costos de sistemas ineficientes Indicadores para evaluar la calidad del servicio al cliente.

Principio básico

McKensey ha identificado tres niveles clave en los que se puede medir de forma fiable la verdadera satisfacción del cliente. El primer y principal nivel es el Customer Journey (CJ o “customer path”). La calidad del servicio al cliente debe evaluarse a lo largo de todo el “viaje del cliente”, y no sólo el nivel general de satisfacción o en los “puntos de contacto” individuales, por ejemplo, al pagar el servicio. El segundo nivel es tecnológico; es importante invertir en soluciones que proporcionen comentarios periódicos de los clientes a través de varios canales y recopilen los resultados de las encuestas en informes visuales multifactoriales: paneles de control. Esto garantizará la transparencia de la información y gestionará las decisiones en todos los niveles. Finalmente, es necesario superar constantemente la inercia de pensamiento del personal en toda la organización y en todos los niveles. Las empresas deben esforzarse por cerrar la brecha entre los empleados de primera línea y los comentarios de los clientes, y luego utilizar esos datos para mejorar la experiencia del cliente.

"Noticias del campo"

Las empresas a menudo dependen demasiado de métricas ineficaces de la experiencia del cliente y pierden tiempo y dinero tratando de mejorar la experiencia del cliente.

Establezca relaciones entre métricas en su cuadro de mando

Muchas empresas intentan medir la satisfacción del cliente de formas dispares. En una gran empresa europea, el departamento de operaciones mide la experiencia del cliente con gran detalle a lo largo de todo el recorrido del cliente, mientras que el departamento de marketing ha introducido un cuadro de mando integral y analiza la satisfacción del cliente sólo en puntos de contacto clave. Como resultado, la brecha entre los dos sistemas de indicadores no nos permite comprender qué tan satisfechos están los clientes en casos individuales de contacto con los servicios prestados por la empresa y cómo esto afecta el nivel general de calidad del servicio.

Enfoque integrado La evaluación de la calidad del servicio nos permitirá establecer conexiones entre indicadores en todos los puntos de contacto entre los consumidores y la empresa a lo largo del “viaje del cliente” y evaluar la satisfacción con la calidad de los servicios al más alto nivel (Fig. 1). Es decir, las empresas en la mayoría de los casos no necesitan centrarse exclusivamente en indicadores de primer nivel y sólo en situaciones excepcionales tendrán que desarrollar sus propios sistemas de métricas. Es importante aprender a recopilar, analizar y procesar eficazmente los comentarios de los clientes sobre indicadores seleccionados de satisfacción del cliente para todos los escenarios del Customer Journey.

Arroz. 1. Un sistema integral para evaluar la calidad del servicio al cliente tiene conexiones claras y comprensibles entre los indicadores en todos los niveles de interacción con los consumidores.

Todo comienza cuando la alta dirección de la empresa tiene que decidir los indicadores de alto nivel que la empresa utilizará para evaluar la calidad general del servicio. En el siguiente paso, es necesario determinar los niveles de la “ruta del cliente”, donde el contacto con el consumidor y los eventos clave en los escenarios para su paso dependen de la calidad del servicio. Una gran empresa de transporte identificó tres escenarios de recorrido del cliente que garantizarían un 65% de satisfacción del cliente con la calidad del servicio. Al detallarlos, se identificaron de dos a cinco indicadores clave que podrían medir el grado de satisfacción del consumidor para cada opción. Por ejemplo, incluyeron la relación entre el número de solicitudes de reembolso y el número total de llamadas de soporte. Para otra empresa, un gran holding energético europeo, resultó que en el 75% de los casos el nivel de calidad de los servicios prestados puede evaluarse mediante cuatro indicadores básicos ya en la etapa de cumplimentación del formulario de registro. Esto incluyó factores como la capacidad de seleccionar el servicio de interés, indicar una hora y fecha convenientes para su prestación.

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Creación sistema integrado La evaluación de la calidad del servicio permite a las empresas deshacerse de muchos indicadores que no afectan el nivel general de satisfacción del cliente. Al mismo tiempo, la atención principal se centra en las variantes de los escenarios del Customer Journey, los “puntos de contacto” con los clientes y los factores que son importantes para los consumidores.

Aprenda de los mejores: evaluación comparativa con competidores y líderes del mercado

Muchas empresas son miopes en su enfoque a la hora de medir la experiencia del cliente. A menudo están demasiado concentrados en mejorar su propio desempeño y sus procesos internos y no prestan suficiente atención a evaluar su posición entre los principales competidores y líderes del mercado en su segmento y más allá. Y esta es una excelente experiencia, nuevas oportunidades y nuevas ideas para mejorar la interacción con los clientes y mejorar la calidad de los servicios prestados.

Se abren nuevas perspectivas cuando una empresa logra abandonar la optimización de modelos establecidos y adoptar nuevos enfoques para interactuar con los clientes. A una empresa de telecomunicaciones europea, la realización periódica de ejercicios de evaluación comparativa de varias opciones del recorrido del cliente le permitió repensar la forma en que se comunicaba con los consumidores. Si bien la solución inmediata problemas tecnicos La demanda de clientes se encontraba en un nivel general bastante alto, pero la empresa decayó significativamente en cuanto a las competencias de los especialistas técnicos específicos que interactuaban con los clientes. Identificar este hecho le dio a la empresa la oportunidad de diferenciarse de la competencia en uno de los factores clave para mejorar la satisfacción del cliente.

Elija el sistema de medición adecuado

Incluso las empresas que son nuevas en la experiencia del cliente (CX) pueden implementar un sistema rudimentario de voz del cliente (VOC) y recopilar comentarios de sus clientes mensual o trimestralmente. Sin embargo, si realmente quiere crear experiencias efectivas para los clientes, no desperdicie dinero en sistemas que no brindan los resultados que necesita. Céntrese en soluciones que permitan a las empresas recopilar, analizar y procesar los comentarios de los clientes en tiempo real. Además, sistema similar debe utilizar tecnologías avanzadas y ser capaz de analizar datos, identificar causas y predecir el comportamiento del cliente en el futuro. Muchos de los principales proveedores de este tipo de soluciones han estado invirtiendo importantes esfuerzos en este ámbito en los últimos años.

Cambie su forma de pensar sobre el cuadro de mando

Incluso los más mejor sistema no garantiza un cambio de mentalidad en toda la organización. Sin embargo, las empresas que estén dispuestas a dar algunos pasos importantes en esta dirección sin duda tendrán éxito.

Buena decisión asignará la responsabilidad para cada escenario del recorrido del cliente y les dará la autoridad adecuada. Estos empleados jugarán papel clave en la eliminación de los silos funcionales que existen en cada organización. Podrán unir equipos multifuncionales, enfocándolos en el objetivo común de mejorar la experiencia para un modelo de Customer Journey específico. Para ayudarlos a superar la resistencia organizacional, capacítelos con acceso directo a los altos ejecutivos para una toma rápida de decisiones y asigne un presupuesto para posibles cambios estructurales en su recorrido del cliente.

El segundo paso es implementar un sistema de informes multifactor basado en modelos de Customer Journey. Estos informes, implementados funcionalmente en forma de paneles, deben mostrar claramente la situación en cada ruta del cliente, y si surgen situaciones en algún lugar que requieran intervención y soluciones, los gerentes podrían transferir rápidamente los equipos de una dirección a otra. Responsable de modelo específico El recorrido del cliente debe poder examinar rápidamente métricas granulares de la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto, identificar los impulsores de la satisfacción del cliente y analizar sus causas fundamentales a lo largo de todo el recorrido del cliente. Tomemos, por ejemplo, el escenario según el modelo CJ “Decisión problemas técnicos" La persona responsable debe poder evaluar el grado general de satisfacción del cliente en toda la gama de servicios prestados dentro de sus escenarios, así como en cada punto específico de contacto con los clientes, identificando, por ejemplo, factores como el tiempo y el número de intervenciones técnicas. Se requieren visitas a un cliente para resolver el problema.

Parece claro que se pueden lograr mejoras en la calidad del servicio centrándose en informes multicriterio creados teniendo en cuenta el análisis de las interacciones de los clientes en su Customer Journey. Sin embargo, muy pocas empresas todavía entienden esto. Una buena práctica sería implementar de forma centralizada un sistema de informes electrónicos de este tipo en toda la organización y crear flujos de trabajo asociados: por ejemplo, celebrar reuniones diarias con todo el equipo ejecutivo, evaluar los comentarios de los clientes durante la semana pasada y tomar decisiones organizativas adecuadas.

Finalmente, haga que la interacción con el cliente sea una parte integral del flujo de trabajo semanal para todos en la organización. En aquellas empresas donde los equipos se reúnen periódicamente "en la pizarra", analizan los comentarios de los clientes y tratan de comprender las causas de los problemas, existen todas las oportunidades para desarrollar y mejorar la calidad del servicio. Estos eventos alientan a los empleados a asumir sus tareas de manera más responsable y a no tratar los cuadros de mando de interacción con el cliente sólo como herramientas. Debido a que los equipos de ejecución se ven obligados a sumergirse en la experiencia del cliente, aprenden a comprender verdaderamente dónde se encuentran las raíces de los problemas de sus clientes, a encontrarlos y a resolverlos. O buscar opciones.

Un sistema de indicadores de calidad del servicio al cliente construido adecuadamente le ayudará a comprender qué valoran exactamente los clientes y cómo satisfacer sus necesidades. Recuerda que lo importante en última instancia no es el sistema de indicadores que hayas adoptado, sino la estrategia que elijas y empieces a implementar hoy y mañana.

El material utilizó investigaciones de la agencia consultora McKinsey&Company.

05.02.2008

Según los expertos, hoy en día sólo para el 10-15% de los compradores la calidad del servicio es uno de los criterios decisivos a la hora de elegir entre varios puntos de venta. El porcentaje es ligeramente mayor en las grandes ciudades, donde la proporción de clientes mimados alcanza el 40% (naturalmente, porcentaje varía según el tipo de bienes y servicios adquiridos y el estatus social del consumidor individual). Sin embargo, todos los expertos del mercado de consumo coinciden en que la atención a la calidad del servicio como uno de los parámetros más importantes para evaluar una tienda está aumentando en proporción al desarrollo del mercado y al fortalecimiento del entorno competitivo. El mismo tipo de surtido y oferta de precios en muchos establecimientos minoristas, a menudo ubicados muy cerca unos de otros, hace que el cliente se vuelva más sensible a los matices del servicio.

Como resultado, el cliente comienza a elegir una tienda en función de su propia relación con el personal de ventas, prestando menos atención al surtido, precio y posicionamiento publicitario de la marca. red comercial en el mercado. En estas condiciones, cobra importancia un sistema de control sobre la calidad del servicio. La elección de tecnologías y métodos de seguimiento específicos depende del formato de la red, la cantidad de empleados en un punto de venta, la cantidad de tiendas en general y la política del departamento de recursos humanos (Recursos Humanos). Sin embargo, todos los métodos utilizados se pueden dividir en dos grupos principales: control realizado por nuestros propios empleados compañía comercial y evaluar la calidad del servicio utilizando terceros. La primera categoría incluye métodos como la certificación, el seguimiento del servicio por parte de los empleados superiores y del departamento interno de recursos humanos, la segunda, el método de "compras misteriosas", cuestionarios, encuestas telefónicas a los clientes de las tiendas, etc. Sin embargo, existe una división clara La división de estos métodos en "internos" y "externos" no es válida para todas las empresas: algunas empresas utilizan todas las tecnologías mencionadas y las implementan exclusivamente por su cuenta.

El control sobre el servicio de red se vuelve impracticable en ausencia de estándares corporativos claros y conocidos no sólo por los altos directivos, sino también por los empleados comunes. Los estándares de servicio pueden ser más o menos estrictos (según la política de la empresa). En particular, los estándares para el personal subalterno pueden determinar la sonrisa, la primera frase, el momento del primer contacto con un cliente de la tienda y detalles de la apariencia del empleado. Antes de controlar algo, primero debe determinar los parámetros de evaluación, la secuencia y el conjunto de acciones que debe realizar un empleado en particular. Sin embargo, como regla general, en la etapa inicial de desarrollo de la empresa (a menos que sea una oficina de representación rusa empresa extranjera con tradiciones establecidas), incluso los empleados de alto rango no tienen una idea clara de cómo debería ser exactamente el servicio en el piso de ventas. Las empresas anuncian algo tan vago como la amabilidad, pero ¿a través de qué acciones claras del personal el cliente obtiene la impresión de esta cualidad en un empleado de la tienda? Hay casos en los que los "compradores misteriosos" después de visitar una tienda completaron cuestionarios, donde todas las respuestas sobre acciones específicas del personal fueron positivas, pero opinión subjetiva La impresión general sobre la empresa comercial fue negativa. Esta situación puede explicarse por el hecho de que la dirección de la cadena considera los principales parámetros que determinan la alta calidad del servicio, aquellos que en realidad no son importantes para el comprador medio.

“La cultura corporativa siempre existe en una empresa. Incluso si no se forma específicamente, se desarrollará en la empresa. Y a menudo el problema es que las normas impuestas "desde arriba" pueden no ser aceptadas por los propios empleados", afirma Oksana Aulchenkova. gerente general Agencia Nextep. Para formular estándares "desde abajo", el análisis primario a menudo se lleva a cabo utilizando el método del "comprador misterioso". En este caso no se evalúa el servicio en sí, sino que se identifican parámetros que son importantes para el consumidor final. A continuación se desarrollan normas que luego deben acordarse directamente con el personal. "Los borradores de los estándares se envían a las tiendas individuales, el departamento de recursos humanos recibe comentarios y ajustes a los estándares propuestos, y luego la versión final se discute en la dirección, una reunión de directores de todas las tiendas de la cadena", dice Elena Nikitina, directora. del servicio de RRHH de la cadena minorista Fashion Bazaar.

Es necesario no sólo formular estándares, sino también transmitir al personal subalterno la importancia de observarlos: “Con la apertura de una sucursal rusa, una cadena extranjera trae sus propios estándares, incluidos los relacionados con los parámetros de interacción con el cliente final. consumidor. Una de las características de la mentalidad rusa en el proceso de comunicar información sobre las normas al personal subalterno es la necesidad de explicar por qué se deben realizar determinadas acciones. Si un empleado occidental está dispuesto a aguantar la frase "hazlo así porque es necesario", entonces el empleado ruso debe conocer las razones específicas de tal o cual acto, de lo contrario no cumplirá. acciones necesarias“explica Svetlana Krasnova, directora de recursos humanos de OBI.
El uso exclusivo de métodos de control interno o de terceros no es suficiente, ya que ambos métodos tienen sus propias debilidades, que pueden compensarse utilizando todos posibles tecnologías. “Muchas empresas hacen un uso extensivo de métodos de control interno, donde el trabajo de los vendedores es supervisado por vendedores senior, supervisores o administradores o directores de tienda. Los mystery shoppers son clientes potenciales o reales de la tienda objeto de estudio y la valoran según los criterios contenidos en el cuestionario. Ambos métodos dan una idea de la calidad del servicio desde diferentes ángulos y el resultado de su combinación es la imagen más objetiva y completa”, afirma Dmitry Tarantin, jefe del departamento SQI del centro de consultoría STEP.

control interno
“En nuestra empresa, el control de la calidad del servicio lo llevan a cabo tanto las divisiones internas de la empresa como mediante servicios subcontratados. En 2003 se creó un servicio de atención al cliente que consta de dos divisiones: un departamento de atención al cliente (se ocupa de cuestiones que el cliente no puede resolver directamente en el salón) y un departamento de seguimiento de la satisfacción del cliente. Las funciones del servicio de atención al cliente son el desarrollo de estándares (se establecen grupo de trabajo, formado por empleados de servicios de RRHH y responsables del departamento comercial), introducir un sistema de seguimiento, determinar la frecuencia de las mediciones de satisfacción y el tamaño de la muestra para las mediciones, desarrollar una metodología de medición, procesar los datos obtenidos y un sistema de indicadores de resultados. Además de realizar mediciones (sus parámetros los fija el servicio de atención al cliente, pero las realizan especialistas de una empresa externa), la evaluación del control de calidad del servicio se realiza mediante encuestas telefónicas periódicas (el 50% de los clientes compradores y el 40 % de usuarios del servicio son encuestados diariamente). La empresa también ha creado una comisión de seguimiento de las normas, que visita mensualmente las sucursales de la red y realiza su propia evaluación”, comenta Marina Vorobey, jefa de atención al cliente de la red de concesionarios de automóviles Avtomir. “Todo el personal involucrado en el servicio al cliente (diseñadores, gerentes de sala de exposición, ensambladores, etc.) es controlado para garantizar el cumplimiento de los estándares de servicio. Usamos varios metodos controlar, por ejemplo, el “comprador imaginario”. Entre los trabajadores autónomos se selecciona la persona que mejor se adapta al tipo de cliente de la empresa, quien, disfrazado de comprador, evalúa el trabajo de los directores de salón. El comprador imaginario, por regla general, lleva consigo una grabadora de voz en la que graba una conversación con un representante del salón. Posteriormente, la grabación es procesada por empleados del departamento de control de calidad y, en base a sus resultados, se realiza el “trabajo sobre errores”. Otro método de control es “llamar” a los clientes. El monitoreo telefónico le permite resolver rápidamente los problemas de los clientes. Consideramos que el ciclo de ventas se ha completado sólo después de estar convencidos de que el cliente está completamente satisfecho con el servicio”, afirma Vadim Kuznetsov, vicepresidente del consejo de administración de Felix. El control interno también se lleva a cabo a menudo según el principio de "empleado senior-junior", es decir, el jefe de un área en particular evalúa directamente a los empleados que actúan bajo su liderazgo. “Tenemos un sistema de control paso a paso: primero, el subdirector de la tienda evalúa el trabajo de los vendedores e informa al director de la tienda sobre los resultados, el director evalúa no solo a los vendedores, sino también a los adjuntos, su propio trabajo, a su vez, Lo controlan los empleados de la oficina central y peritos externos”, explica Elena Nikitina.

Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el control interno no es suficiente para evaluar la calidad. "La debilidad de los métodos de control interno radica en las evaluaciones sesgadas y la presentación unilateral de la información: ¿dónde vio al comprador llamar al gerente de la empresa e informarle sobre un vendedor de buena fe, o cuándo? último tiempo¿Leíste la reseña positiva del consumidor en el libro de sugerencias? Pero hay muchas respuestas negativas. Y luego, por regla general, se trata de respuestas sobre violaciones bastante graves, mientras que sobre cosas ordinarias, como "olvidé saludar", los compradores, por regla general, no informan. Los gerentes se quejan de los empleados comunes, lo que conduce a la desestabilización de la atmósfera interna del equipo. Los compradores de una tienda de comestibles normal, a su vez, escriben quejas sobre los vendedores y cortan los teléfonos de las organizaciones de nivel superior, y esto no refleja del todo la realidad, porque entre cien clientes siempre habrá uno cuya condición pueda considerarse inadecuada. . Uno de los gerentes de una gran cadena minorista de Moscú calificó el intento de comunicarse con el consumidor como un "muro de las lamentaciones" y se negó a seguir utilizando encuestas a los clientes para evaluar la calidad del servicio", dice Vladimir Pushin, director de desarrollo de negocios de BCD. Una encuesta entre clientes habituales tampoco puede considerarse completamente objetiva: “Los clientes habituales en el 90% de los casos no pueden o no quieren detallar sus impresiones. La mayoría de las veces sólo pueden dar evaluación general- "Me gustó", "No me gustó" y mencione solo algunos criterios: "el vendedor fue educado" o "el vendedor no prestó atención". Esta es información valiosa, pero para obtener detalles es necesario entrevistar a muchos clientes y dedicarle mucho tiempo”, dice Dmitry Tarantin. Sólo se puede obtener una evaluación objetiva si uso paralelo tasadores externos.

control externo
Uno de los métodos de control externo más utilizados y objetivos es el método de evaluación mediante “compradores misteriosos”. Uno de los principales factores que limitan el uso de esta técnica es su coste relativamente elevado. Dado que adquirir un servicio a empresas de terceros resulta más rentable que comprar un "paquete de visitas", es natural que el principal consumidor de este servicio en el mercado ruso sean los grandes. estructuras de red, aunque la evaluación del Mystery Shopping es aplicable a todos los establecimientos minoristas. "Si el pedido proviene de una gran cadena, entonces el coste de una visita se puede determinar según el límite inferior existente en el mercado: los precios actuales oscilan entre 25 y 300 dólares por visita", dice Dmitry Tarantin.

“Para evaluar la satisfacción del cliente, se contrata a personas externas: auditores no profesionales. Si la empresa tiene otros objetivos (supervisar el cumplimiento de un conjunto de reglas, parámetros técnicos), se pueden utilizar auditores de programas profesionales. Al comparar dos informes de satisfacción del cliente elaborados por un cliente común y un auditor profesional, resulta que en el primer caso la puntuación suele ser menor, ya que el componente emocional juega un papel más importante. El auditor “elimina” sólo informacion tecnica, evalúa profesionalmente, con imparcialidad. Cuando invitamos a compradores no profesionales, entendemos que la valoración es, en cualquier caso, un tanto subjetiva”, afirma Oksana Aulchenkova.

La objetividad relativa consta de varios factores principales: la selección de personas para el papel de "compradores misteriosos" estatus social y las necesidades corresponden a los parámetros de los clientes habituales de la red, el número de visitas, la presencia de estándares de evaluación uniformes establecidos y la correcta formulación de las preguntas de la encuesta. Los criterios para seleccionar a los “compradores misteriosos” los establece el minorista. Después empresa de terceros lleva a cabo una selección adicional, evaluando la adecuación emocional de los solicitantes, su capacidad para transmitir sus impresiones y otros factores similares.

La objetividad del cuestionario se consigue gracias a preguntas correctamente estructuradas: “Dependiendo del formato de la empresa comercial y de los objetivos de la evaluación, el cuestionario puede contener una media de 30 a 70 preguntas. En el método clásico, que se desarrolló en Estados Unidos, las calificaciones se dan en puntos, del 1 al 10, pero ahora nos estamos alejando gradualmente de esto, porque la puntuación implica cierta subjetividad. Nos esforzamos por garantizar que se entienda claramente el máximo número de preguntas, por ejemplo, “El vendedor sonrió, sí/no”. Cuantas más preguntas de este tipo, más objetivos serán los resultados”, dice Dmitry Tarantin. Mientras está en el piso de ventas, el “comprador misterioso” puede medir el tiempo desde que ingresa a la tienda hasta que el dependiente lo contacta, el tiempo que pasa en la cola y el número de personas en la cola, el tiempo que se lleva la mercancía necesaria a la tienda. pasillo, etc

También es importante utilizar estándares de evaluación uniformes para todas las tiendas de la cadena. Este problema se vuelve especialmente relevante cuando las redes federales ingresan a las regiones. En este caso, el minorista se enfrenta a un dilema: cómo evaluar la calidad del servicio en tiendas remotas, utilizar sus propios recursos, los servicios de empresas evaluadoras locales o permanecer fiel a la empresa con la que coopera en la ciudad donde se encuentra. Se ubica la oficina central. “Necesitamos elegir un proveedor con sistema unificado realización de proyectos y un solo estándar cómo “capturar” información y procesarla. De lo contrario, puede recopilar información de "campo" en las regiones, pero tendrá que procesarla usted mismo, cumpliendo con los estándares establecidos. De lo contrario, puedes hacerte una idea de la situación en región separada sin una visión global”, explica Oksana Aulchenkova.

Evidentemente, la objetividad de la valoración también depende del número de visitas, cuyo número óptimo se determina en función de los objetivos y objeto del estudio. "El sistema de control de calidad del servicio está diseñado de tal manera que se puede controlar tanto a un empleado individual (por ejemplo, mediante la técnica del "comprador imaginario") como a todo el salón (mediante un cuestionario)", dice Vadim Kuznetsov (empresa Felix). . “Dependiendo del objetivo de la investigación, el número de turnos y el número de personal, el número de clientes por día y el precio medio de compra, se calcula el número de “compradores misteriosos” necesarios para el estudio. punto de venta. Por regla general, son suficientes entre 5 y 7 inspecciones en una tienda con dos o tres departamentos”, dice Vladimir Pushin.

La objetividad del estudio cobra especial importancia a la hora de determinar el tamaño salarios(o la presencia de bonificaciones/multas) en función de los resultados de la evaluación. Esta tecnología de incentivos financieros la utilizan algunas grandes empresas y está adquiriendo cada vez más popularidad en el mercado ruso. Por ejemplo, la formación de salarios en la empresa OBI se estructura de la siguiente manera: el 50% se determina en función de que el empleado complete responsabilidades laborales, 25% - basado en resultados compras de prueba, 25%, según una evaluación subjetiva del gerente de la tienda.

El personal no debe percibir el uso de un sistema de control de calidad del servicio como una medida punitiva, sino como una forma de aumentar la motivación y estimular el deseo de brindar un servicio de calidad al cliente. En el entorno competitivo actual, la calidad del servicio se vuelve el parámetro más importante, que determina la lealtad del consumidor y, en última instancia, el margen de beneficio de una empresa comercial. Por tanto, la creación de un sistema de normas y una estructura estricta de control interno y externo no es una tarea secundaria, sino una de las principales de cualquier minorista.

Brindar un servicio de alta calidad es un desafío importante para casi cualquier tipo de negocio. La calidad del servicio puede ser un factor importante cuando un cliente decide qué empresa utilizar para satisfacer sus necesidades. Los consumidores tienen ciertas expectativas con respecto al nivel de satisfacción que reciben de la empresa cuyos servicios utilizan habitualmente. Las empresas que adoptan el hábito de cumplir estas expectativas pueden tener negocios sostenibles y una base de clientes leales. Sin embargo, es difícil mejorar la calidad del servicio si no cuenta con información de sus clientes sobre cómo mejorar. Por lo tanto, recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos para medir la calidad del servicio debería ser una parte importante de casi cualquier plan de negocios.

Pasos

Parte 1

obtener comentarios de los consumidores

Utilice cuestionarios. Quizás la forma más fácil y directa de obtener comentarios de los clientes sea simplemente pregunta sobre eso. Una forma sencilla de hacerlo es con un cuestionario, una lista de preguntas sobre su experiencia. Los cuestionarios de opción múltiple son especialmente útiles para las empresas porque las respuestas a este tipo de preguntas se pueden cuantificar fácilmente, lo que facilita sacar conclusiones de los datos en forma de gráficos, cuadros, etc.

• Como regla general, los cuestionarios se emiten al final de la atención al cliente (por ejemplo, después de cenar o al salir del hotel). Puede incluir documentos que completen la transacción, como una factura de comida, un recibo de la tienda, etc.
• Sea breve y claro: a casi nadie le gusta completar cuestionarios largos y detallados. Cuanto más simple y precisa sea tu encuesta, más probabilidades habrá de que la gente la complete.

1. Realizar acciones de seguimiento con el consumidor una vez prestado el servicio. Otra forma común de obtener comentarios de los clientes es contactarlos después de haberles brindado el servicio. Esto generalmente se hace a través de la información de contacto proporcionada por el consumidor como parte de la recepción del servicio; es posible que haya recibido este tipo de comentarios si alguna vez recibió una llamada de la compañía de televisión por cable después de instalar un receptor, por ejemplo. Esta forma de retroalimentación tiene la ventaja de permitirle al consumidor algo de tiempo para utilizar el servicio antes de preguntar qué piensa al respecto.

   Ofrecer pruebas de usabilidad. Los dos ejemplos de reseñas de clientes anteriores implicaron la recopilación de datos sobre la experiencia del cliente después de utilizar el servicio de su empresa. Las pruebas de usabilidad, por otro lado, ofrecen la oportunidad de obtener comentarios de los clientes. durante su uso del producto o servicio. Normalmente, durante las pruebas de usabilidad, varios participantes reciben muestras de su producto o servicio mientras los observadores observan y toman notas. Por lo general, se pide a los participantes que completen ciertas tareas o resuelvan problemas con un producto o servicio; si no las completan, puede ser una señal de que el producto o servicio tiene problemas de diseño.

   Mantenga su presencia en los medios. Hoy en día, el “boca a boca” se refiere a algo más que personas hablando entre sí en persona: el crecimiento redes sociales V última década hizo que fuera más fácil para las personas discutir lo que les gusta y no les gusta en línea. Tome en serio los comentarios que se hacen sobre su empresa en las redes sociales: aunque los estándares para la comunicación en línea no son particularmente altos, es más probable que las personas sean honestas en línea, donde existe cierto grado de anonimato en comparación con la comunicación cara a cara.

   Fomente el proceso de retroalimentación. Los consumidores son las mismas personas con un gran número propias obligaciones, por lo que su tiempo y esfuerzo son muy valiosos. De esta manera, es mucho más probable que reciba comentarios de ellos si no termina endeudado. Una forma de hacerlo es simplemente pagarles por revisión detallada o participación en pruebas. Si no tiene dinero para reservar para esto, aún puede incentivar a sus clientes para que reciban comentarios si está dispuesto a ser creativo. A continuación se presentan sólo algunas ideas de muestra:

   • Ofrecer descuentos o estatus preferencial a los clientes participantes.
   • Atraer clientes para participar en una lotería o concurso con premios
   • Proporcionar certificados de regalo o comprar crédito
   • Regala muestras de productos gratis

2. Utilice datos analíticos para negocios en línea. Si su empresa realiza parte o la totalidad de sus negocios en línea, puede utilizar el poder del análisis web para sacar conclusiones sobre la calidad del servicio en su sitio web. Al realizar un seguimiento de las páginas que visitan sus consumidores, cuánto tiempo pasan en cada página y otros patrones de navegación, puede sacar conclusiones valiosas sobre la calidad de su servicio en línea.

   Traiga contratistas externos competentes para recopilar comentarios. Si su empresa realmente tiene dificultades para evaluar la calidad de su servicio, es importante recordar que ella no debe realizar esta tarea por sí sola. Si simplemente no tiene el tiempo o los recursos para recopilar de manera efectiva las opiniones de los clientes, intente contratar los servicios de una empresa de servicio al cliente de alta calidad. Las mejores empresas tendrán en cuenta la misión única de su empresa al abordar sus necesidades de comentarios de los clientes y comunicar plenamente cualquier inquietud. Para las empresas con amplios presupuestos de subcontratación, la subcontratación puede suponer un gran ahorro de tiempo y un aumento de la eficiencia.

   • Sin embargo, tenga en cuenta que cuando utiliza un tercero para gestionar el servicio de atención al cliente, a veces puede parecer que su empresa no considera las opiniones de los clientes lo suficientemente importantes porque no trata con ellas directamente. Por esta razón, cuando subcontratas tus necesidades de servicio al cliente, extremadamente Es importante crear una imagen sensible y "humana" para los clientes.

3. Muestre a los consumidores que sus reseñas son importantes. Hágase esta pregunta: si usted fuera el consumidor promedio, ¿a quién probablemente se tomaría el tiempo para enviar una revisión detallada y bien escrita de la calidad del servicio?: a una organización grande y anónima para la que no significa nada, o a una empresa dirigida por personas. ¿Quiénes se toman el tiempo para responder a las necesidades de sus clientes? La respuesta es obvia. Si su empresa tiene la reputación de tomar en serio las preocupaciones de los consumidores, descubrirá que obtiene más (y mejores) reseñas sin tener que realizar más cambios. Todo lo que necesita hacer es dedicar tiempo y esfuerzo adicionales a comunicarse con los clientes que se comunicaron con usted para comentarle sobre la calidad del servicio.

   • Una forma sencilla para pequeños y grandes empresas, así, es responder a los comentarios e inquietudes de los clientes en las redes sociales, donde son más visibles para otros consumidores. No puede evitar que todos los clientes insatisfechos abandonen los servicios de su empresa, pero si responde a un comentario desagradable en las redes sociales de manera cortés y profesional, por ejemplo, puede sacar el mejor resultado de una situación desagradable e incluso Tal vez atraer al cliente de vuelta.

   parte 2

   valoración de tu negocio

   1. Evaluar la calidad del punto de contacto con el consumidor. Al desarrollar un cuestionario u otra forma de evaluar la calidad del servicio de su empresa, es importante centrarse en aspectos muy indicadores importantes(ya que es menos probable que los consumidores completen un cuestionario largo y complicado). Uno de los detalles más importantes en los que centrarse es la calidad del punto de contacto con el cliente. Al examinar las interacciones entre los consumidores y sus representantes, puede determinar qué tan satisfactoria es la comunicación comercial con sus clientes. Además, esta encuesta puede ayudarle a eliminar a los empleados problemáticos con malas actitudes. Intente hacer preguntas como estas:

      • ¿Qué empleado(s) le proporcionaron el servicio?
      • ¿El empleado que prestó el servicio parecía estar informado?
      • ¿Fue tan educado con los clientes como el resto del personal?
      • ¿Transmitió una sensación de seguridad y confianza?

   2. Evaluar la actitud comprensiva de la empresa en su conjunto. Si su empresa trata directamente con los consumidores (a diferencia de otras empresas), es muy importante transmitir la idea de que su empresa se preocupa sobre tus clientes. No existe una única forma de hacerlo: la solución a este problema reside en parte en el marketing, en parte en la marca y (especialmente) en parte en la calidad del servicio. Para evaluar esta calidad en cuestionarios y similares, céntrese en preguntas similares a las siguientes:

      • ¿El consumidor sintió que la empresa y/o los empleados se preocupaban por las personas con las que trabajaban?
      • ¿El cliente sintió que recibió atención personalizada?
      • ¿Ha logrado la empresa demostrar un ambiente amigable y acogedor?

   3. Evaluar la confiabilidad de la empresa. Alta calidad El mantenimiento a corto plazo no significa nada si no es consistentemente sostenible a largo plazo. La consistencia es extremadamente importante. servicio de alta calidad– de hecho, las investigaciones muestran que la confiabilidad generalmente se considera el aspecto más importante de un servicio al cliente de calidad. La fiabilidad es la clave para que grandes corporaciones multinacionales como McDonald's puedan atraer clientes en todo el mundo. Los clientes disfrutan de recibir el mismo resultado satisfactorio cada vez que utilizan el producto o servicio de una empresa. Entonces, para juzgar la consistencia de su servicio, haga las siguientes preguntas:

      • ¿El empleado o la empresa realizó el servicio minuciosamente?
      • ¿El cliente sintió que la empresa o el empleado podrían brindar el servicio de manera confiable en el futuro?
      • ¿El cliente volverá a utilizar los servicios de la empresa en el futuro?
      • Si el cliente no utiliza los servicios de la empresa por primera vez, ¿qué puede decir de su última experiencia en comparación con la anterior?

   4. Evaluar la capacidad de la empresa para responder rápidamente. Si bien esto probablemente sea obvio, definitivamente vale la pena señalar que los clientes casi siempre prefieren hacer negocios con empresas que sean corteses, corteses, eficientes y estén dispuestas a satisfacer sus necesidades. Evaluar la capacidad de respuesta puede ayudar a determinar si debería dedicar más recursos a crear una experiencia positiva para sus clientes capacitando a sus empleados para que sean más efectivos, contratando personal nuevo y/o utilizando diferentes estrategias para tratar con los clientes. Intente concentrarse en preguntas similares a estas:

      • ¿Qué tan dispuesto y capaz estaba el empleado para responder a las necesidades del cliente?
      • ¿Qué tan rápido se brindó el servicio?
      • ¿El empleado parecía feliz de ofrecer el servicio adicional?

   5. Evaluar los aspectos tangibles del servicio al cliente. Incluso los empleados más felices, más eficientes y más serviciales no pueden brindar un servicio de calidad si no tienen el equipo para hacer el trabajo o si el entorno físico real de la empresa no es satisfactorio. Mantener los aspectos físicos y tangibles de su negocio es factor importante brindando un servicio de alta calidad. Identifique las brechas en su negocio haciendo las siguientes preguntas:

      • ¿Funcionó todo el equipo correctamente?
      • ¿Hubo allí? apariencia¿El producto está limpio y es satisfactorio?
      • ¿El empleado parecía profesional?
      • ¿Fue toda la comunicación clara y profesional?

   parte 3

   mejorando el servicio de su empresa

   1. Proporcione a sus empleados ciertos estándares de servicio. El desempeño del personal puede verse frenado si se le obliga a seguir innumerables reglas sin sentido, pero cierta dirección es vital en áreas sensibles como el servicio al cliente. Los empleados deben tener claro lo que se espera de ellos cuando interactúan con los clientes y brindan servicios a su empresa. Para la mayoría de las empresas esto incluye amistad, actitud atenta, disposición para complacer al cliente y rapidez. servicio profesional. Los requisitos adicionales pueden variar, por lo que la responsabilidad de comunicar claramente sus objetivos a los empleados recae en usted y el liderazgo de su empresa.

      • A menudo lo más reglas simples Los servicios son los más eficientes. Por ejemplo, Little Caesars, una gran cadena de pizzerías y comida rápida, tiene un objetivo simple para sus empleados: brindar a cada cliente “la pizza perfecta y una sonrisa en 30 segundos o menos”. Esta sencilla directiva describe las cualidades más importantes del servicio de una empresa (calidad, conveniencia y velocidad) y deja muy claro qué tipo de servicio se espera.

   2. Haga del seguimiento de su servicio una parte habitual de su plan de negocios. Medir la calidad del servicio de su empresa no debería ser una tarea única. Si desea mantener alta la calidad de su servicio a medida que surgen nuevos desafíos, debe convertirse en una parte central y continua de su negocio. Considere adoptar algunas de las siguientes estrategias en otra ocasión que establezca el próximo cronograma para su empresa:

      • Lleve a cabo reuniones semiperiódicas sobre la calidad del servicio con su personal directivo.
      • Realizar revisiones periódicas de los empleados con la intención de mejorar el servicio.
      • Revisar los procedimientos de capacitación laboral para el personal nuevo de vez en cuando.
      • Si es necesario, considere dedicar recursos a monitorear el "perfil" en línea de su empresa (o incluso contratar nuevos empleados o pasantes para realizar esta tarea).

   3. Debe facilitar que los clientes presenten quejas y obtengan respuestas. Una empresa que esté interesada en mejorar la calidad del servicio no debe tener miedo de afrontar dificultades. Empresas inteligentes intentará que sea más fácil para los clientes decir qué está haciendo mal la empresa; después de todo, el mejor juez de la calidad del servicio al cliente es (obviamente) el propio cliente. Cree elementos para atraer continuamente comentarios de sus clientes. Esto puede ser tan simple como colocar tarjetas de comentarios al lado de la caja registradora o tan complejo como desarrollar bases de datos en línea datos para recopilar y almacenar todas las solicitudes de los clientes: usted decide qué es lo más adecuado para su negocio.

   • Siempre que sea posible, proporcione cuestionarios en el idioma nativo de los clientes para una mejor comprensión y precisión de los resultados.
   • Adapte sus preguntas o encuestas para que sean específicas de sus empleados, área comercial o servicios.
   • Ofrecer recompensas en forma de descuento o la posibilidad de ganar un premio puede ayudar a aumentar el número total de respuestas a la encuesta.
   • Limite la cantidad de preguntas que hace para aumentar la probabilidad de respuestas reflexivas.

   Advertencias

   • Medir la calidad y la satisfacción del cliente es extremadamente subjetivo. También se deben implementar otras medidas para determinar la calidad del producto o servicio ofrecido.
   • El error estadístico puede aumentar dependiendo del número de cuestionarios proporcionados a los consumidores pero no devueltos.

Una gran cantidad de artículos, estudios y entrevistas están dedicadas a la mejora de la calidad del servicio al cliente. Hay muchos factores que influyen en la calidad y muchas formas de lograr un servicio de calidad competitivo. Cada experto, especialista en el ámbito de la calidad del servicio en la construcción, comparte sus experiencia profesional Y consejos prácticos(“5 formas”, “10 métodos”, “100 consejos” sobre cómo hacerlo mejor, convertirse en líder, mejorar la calidad del servicio). Y todos ellos son realmente prácticos, correctos y tienen derecho a existir.

Sin embargo, cada consejo, cada método sólo funcionará si la empresa sabe exactamente qué es valioso para sus clientes. Es decir, digan lo que digan, sin comprender las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes en cuanto a la interacción con la empresa y su personal, construir servicio perfecto imposible.

¿Qué es un servicio de calidad?

Un tema común: la dirección se ha fijado el objetivo de mejorar la calidad del servicio. Antes de "lanzarse hacia la brecha" y comenzar a hacer algo inmediatamente, es necesario obtener una respuesta a la pregunta: ¿qué es un servicio de calidad para su segmento de negocio y directamente para su empresa?

Hoy en día prácticamente no hay una sola empresa que no proclame que el servicio de calidad es su dirección estratégica de desarrollo (objetivo estratégico) más importante y una ventaja competitiva sobre otras empresas similares en una industria en particular.

Al mismo tiempo, no todas las empresas pueden formular claramente qué significado y contenido incluye el concepto de "servicio de calidad".

Por regla general, hoy en día se utilizan los signos (elementos básicos) de buen servicio que se han vuelto banales y banales:

• limpieza, orden, comodidad en las áreas de presencia de clientes,
• eficiencia del servicio y/o soluciones problemas del cliente,
• competencia, cortesía, amabilidad del personal de ventas,
• comercialización competente.

Todas las recomendaciones para mejorar la calidad del servicio al cliente son bastante simples y aparentemente obvias. Parecería que no hay nada difícil en proporcionar todos los elementos enumerados, y el cliente quedará satisfecho y la empresa recibirá ingresos.

Pero es importante entender que los empleados de la empresa prestan la menor atención a lo obvio, pero los clientes notan todas las pequeñas cosas: manchas en el suelo, recibos esparcidos en la caja registradora, la apariencia no tan ordenada del personal, confusas. etiquetas de precios y muchas otras pequeñas cosas. Son estas pequeñas cosas las que son la base para evaluar la calidad del servicio y forman la actitud del cliente hacia este salón, tienda e incluso marca.

Así, la cita de Miguel Ángel Buonarotti: “La atención al detalle da lugar a la perfección, pero la perfección ya no es un detalle” sigue siendo más que relevante hoy en día.

¿Cómo cambiar la situación? ¿Cómo hacer que la calidad del servicio sea como la ve (quiere ver) el cliente?

Se sabe que un servicio de alta calidad es prerrogativa de las empresas donde la dirección entiende que un alto nivel de servicio sólo es real en una situación en la que dentro de la empresa se hace todo lo posible para formar empleados leales. Si un empleado ama su empresa, ama su trabajo, está orgulloso de la marca, de la reputación de la empresa, seguramente estará atento a todas las pequeñas cosas que conforman la idea de calidad del servicio.

Está claro que este enfoque para construir un sistema de servicios de calidad requiere esfuerzos e inversiones significativos, pero es necesario comprender que se trata solo de una inversión temporal, gracias a la cual aumentan las posibilidades de éxito en el futuro cercano.

Un servicio de alta calidad es el resultado del trabajo coordinado de todo el equipo de la empresa.

La imagen de la empresa depende tanto de las acciones de cada empleado individual como del trabajo de todo el equipo en su conjunto. Por lo tanto, para que el equipo (sistema) funcione de manera eficiente, todos los empleados deben ser igualmente leales a la empresa. De lo contrario, puede surgir una situación en la que una "oveja negra echa a perder a todo el rebaño", en otras palabras, un empleado desleal puede convertirse en una "mosca en el ungüento" y arruinar no solo el estado de ánimo momentáneo del cliente, sino también crear una actitud negativa duradera hacia la empresa e incluso la marca.

¿Qué es necesario y suficiente para un cliente a la hora de interactuar con una empresa y su personal en el proceso de compra de un producto o servicio? ¿Qué deben hacer los empleados, cómo deben comportarse para que el cliente no solo esté satisfecho con la calidad del servicio, sino que se convierta en un devoto de la empresa (tienda, salón, restaurante, etc.) y quiera volver aquí una y otra vez? ¿de nuevo?

Por supuesto, como lo demuestran los resultados de las encuestas de iniciativa de la empresa TU GENTE sobre la fidelidad a la marca, el cliente quiere sentir constantemente cambios realmente positivos en el servicio. Además, estos cambios deberán aparecer tanto en el momento de la compra como durante el periodo de servicio postventa. Y estas no deberían ser campañas periódicas de “amor al cliente”, sino más bien un programa continuo para mejorar la calidad de las relaciones con los clientes con retroalimentación de ellos sobre cómo perciben estos cambios.

De hecho, un detalle muy pequeño en el servicio, invisible a primera vista para un empleado de la empresa, puede requerir una mejora cualitativa, pero para los clientes este detalle puede ser de importancia significativa o primordial.

Sólo los compradores saben qué es para ellos un servicio de calidad y qué elementos de este servicio tienen el impacto más favorable en ellos, y les animan a elegir tal o cual red, tienda o marca. Es imposible saber esto sin preguntar a los clientes. Por lo tanto, no debe tener demasiada confianza en sí mismo y rechazar las encuestas, creyendo que "ya lo sabemos todo". Son las encuestas a clientes reales las que permiten reconocer no solo las dependencias racionales, sino también las emocionales.

Al construir un sistema de servicio de alta calidad, debe recordarse que, a la luz del rápido desarrollo del comprador, los elementos de este sistema deben tener características de autodesarrollo, autoajuste y autoorganización. Es decir, la empresa necesita crear condiciones de relación en el equipo para que los empleados puedan actuar como expertos en las expectativas y necesidades de los clientes, participar activamente en el desarrollo de nuevos programas de fidelización y mejorar su profesionalismo en el campo del servicio, teniendo en cuenta el cliente en constante cambio (en desarrollo).

Entonces, ¿por dónde empezar a mejorar la calidad del servicio? Cual pasos necesarios¿Qué necesita hacer para sentar una base sólida para un excelente servicio en su empresa?

Etapas de construcción de un servicio de calidad.

A pesar de que cada empresa tiene su propio cliente objetivo "especial", pasa por las mismas etapas para crear un servicio de calidad:

1. 1) Definición Público objetivo(aquellos para quienes la empresa está dispuesta a invertir, trabajar, cambiar) con sus necesidades y expectativas.
2. 2) Desarrollo de un Estándar de Servicio, que debe ser lo suficientemente flexible para las variaciones en diferentes áreas de ventas de bienes o servicios, aceptado no sólo en el departamento de servicio al cliente, sino también por la alta dirección y otros empleados, y también debe determinar el grado de desarrollo de la propia empresa, y no quedar inactivo, es decir, debe desarrollarse junto con la empresa.
3. 3) Capacitación del personal en Normas y Técnicas de Ventas, incluso en situaciones atípicas, con el desarrollo de elementos de creatividad e iniciativa permisible.
4. 4) Creación sistema efectivo selección de personal, especialmente aquellas categorías que interactúan directamente con los clientes. Los requisitos para los empleados que atienden a los clientes están determinados por los valores declarados de la política de servicio.
5. 5) Implementación de un sistema de control que le permita conocer cómo sus empleados realmente atienden a los clientes, registrando técnicas de comunicación efectiva con diferentes tipos psicológicos de consumidores y su posterior implementación en los estándares de servicio corporativo.
6. 6) Formación de un sistema de motivación basado en mantener un alto nivel de interés de los empleados por un servicio al cliente de calidad y mejorar su eficacia profesional.
7. 7) Creación de un sistema permanente para recibir retroalimentación de los clientes sobre su percepción de los estándares de la Norma reproducidos en el comportamiento del personal (lo que dan por sentado, lo que admiran y lo que les molesta).
8. 8) Realizar sesiones de trabajo periódicas con los empleados de front office: escuchar sus opiniones sobre cómo mejorar el proceso de servicio, muchas veces dan consejos prácticos y consejos prácticos sobre lo que hay que eliminar de las normas, lo que hay que añadir o desarrollar. Confíe en la experiencia de sus empleados, ya que ellos trabajan constantemente con los clientes y ven su reacción inmediata a todas las innovaciones. La confianza en los empleados es la motivación más fuerte para su lealtad a la empresa.

Y por último, ¡lo más difícil y sumamente importante! Hacer de la responsabilidad de crear un servicio de calidad un ASUNTO CORPORATIVO, no una responsabilidad departamental.