¿Para qué se utiliza la métrica? Métrica clave como brújula para el desarrollo de startups. Informes de métricas básicas

Cada startup tiene métricas por las que luchar. Pero las métricas son sólo la mitad de la historia. La clave es lograr un crecimiento real, lo cual, según Paul Graham, famoso experto en inversiones y cofundador de Y Combinator, es una tarea sorprendentemente versátil. Desafortunadamente, muchas empresas, grandes y pequeñas, a menudo no realizan ningún seguimiento de su progreso. Si bien elegir una pauta única y clara y seguirla es uno de los aspectos más importantes del desarrollo empresarial exitoso.

Por ejemplo, Shopify (que, por cierto, recientemente salió a bolsa y fue valorada en mil millones de dólares) utiliza tácticas tan simples que sorprende por qué otras empresas no siguen su ejemplo. Cada semana, ellos: a) envían un correo electrónico a los miembros del equipo para realizar un seguimiento de las métricas clave y b) celebran una reunión para discutir los resultados. Eso es todo.

Sin embargo, detrás de estos acciones simples— toda una filosofía sobre cómo gestionar una empresa, cómo distribuir derechos y responsabilidades dentro de un equipo para unirlo para lograr un objetivo. El director ejecutivo de Shopify, Tobi Lutke, lo llama "el motor de un negocio multimillonario de rápido crecimiento".

Seleccionar métricas clave

Las herramientas de optimización modernas le permiten monitorear y ajustar literalmente cientos de indicadores diferentes. Y muchos analistas de negocios recopilan una gran cantidad de datos, los analizan y los convierten en tablas, cuadros y gráficos. Este es un error común. Sin una directriz clara, desperdicias tus esfuerzos y pierdes tiempo, incluso en métricas sin importancia o incluso inútiles. Y el tiempo siempre juega en su contra en un negocio SaaS.

Al centrarse en una métrica, le das a tu equipo objetivo común, para conseguirlo pone todas sus fuerzas. Lo principal es elegir la métrica correcta, luego todo lo demás encajará.

¿Cuál debería ser esta métrica correcta?

Debe reflejar su objetivo principal y sus esfuerzos para lograrlo, y también tener un intervalo de medición óptimo.

1. Elegir una estrategia

puede parecer paso sencillo Sin embargo, elegir una dirección a menudo implica hacer concesiones. Por ejemplo, si decide confiar en la retención de clientes, se verá obligado a "reducir el ritmo" en términos de atraer nuevos clientes potenciales, y viceversa. Por tanto, elegir una estrategia requiere un enfoque muy equilibrado.

Como regla general, en las primeras etapas de desarrollo, los propietarios de las empresas se centran en el crecimiento (número usuarios activos o ingreso mensual - MRR, Monthly Recurring Revenue).

Más adelante, el enfoque en el crecimiento permanece, pero al mismo tiempo se puede comenzar a prestar más atención a aumentar el valor de vida del cliente (LTV, Lifetime Value), así como al seguimiento (MRR Churn). Sin embargo, por regla general, estos aspectos son responsabilidad de divisiones específicas de la empresa, por lo que es mucho más difícil reunir a todo el equipo en torno a ellos.

2. Establecer una meta

Entonces, ha decidido en qué indicador específico se concentrará. El segundo paso es establecer objetivos específicos y mensurables. Por ejemplo, en una etapa temprana de una startup, bien puede haber un crecimiento del 5-7% por semana, mientras que en etapas posteriores sería más razonable fijar el listón en un 3% por mes. Lo importante aquí es mantener el equilibrio: para inspirar verdaderamente al equipo, el objetivo debe ser lo suficientemente ambicioso, pero al mismo tiempo alcanzable.

3. Seleccionar el intervalo de medición

Al igual que en el caso de la fijación de objetivos, el intervalo de medición variará dependiendo de la etapa de desarrollo del proyecto. Al principio, tiene más sentido realizar un seguimiento semanal de los indicadores clave y luego pasar gradualmente a mediciones mensuales o incluso trimestrales. Lo único que debe permanecer constante son los plazos claros para la preparación de informes. Esto disciplina al equipo y le permite recopilar información precisa, que posteriormente le permitirá evaluar el desarrollo de la empresa en retrospectiva.

Establecer directrices es sólo el comienzo de la batalla. A continuación, hay que asegurarse de que todas las personas de la empresa los sigan y que todas sus acciones estén encaminadas a lograr el objetivo, sin instrucciones adicionales por parte de la dirección. Y los informes diarios enviados a los empleados por correo electrónico pueden ayudar con esto. correo electrónico.

Cada empleado que tenga un impacto en su objetivo debe recibir información actualizada sobre cómo la empresa avanza hacia su objetivo. Esto le permite sentir mejor su impacto en el progreso. Esto es especialmente cierto para los especialistas en ventas y otros miembros del equipo que están "en primera línea", haciendo la principal contribución a la promoción.

Un estudio reciente realizado por ProfitWell sobre clientes de SaaS encontró que las empresas que compartían información sobre su crecimiento financiero con su equipo crecían un 34% más rápido que aquellas que no lo hacían.

El crecimiento en sí (por ejemplo, el crecimiento del MRR, el ingreso mensual) consta de muchos componentes: un aumento en el número de nuevos clientes, un aumento en el ingreso por cliente, una transición a servicios más costosos. planes tarifarios, reducción de fallas, etc. Al mismo tiempo, información sobre su métrica principal sirve como una especie de brújula para los miembros del equipo, que muestra si cada uno de ellos se mueve en la dirección correcta.

Sin embargo, las campañas de correo electrónico por sí solas no son suficientes. Inevitablemente, surgen preguntas que requieren una animada discusión y planificación. Las reuniones semanales te ayudarán a estar siempre al tanto de los eventos y tener un plan de acciones coordinadas para el próximo período.

Las métricas se están convirtiendo rápidamente en el factor más importante para medir y gestionar el desempeño en relación con los objetivos organizacionales. Sin embargo, las organizaciones están en un camino peligroso si no comprenden completamente qué son las métricas y no lo dicen realmente.

La gestión de la productividad y la eficiencia de los procesos es el objetivo de muchas empresas hoy en día. Independientemente de cómo se llamen estas prácticas (gestión del desempeño de una empresa, corporación o negocio (negocio, corporativo o gestión del desempeño empresarial), todas se basan en métricas que describen el progreso de ciertos procesos en la empresa. Desafortunadamente, la gran cantidad de palabras utilizadas a menudo oscurece la comprensión de qué son las métricas, cómo deben definirse y cómo se puede establecer su relevancia y utilidad.

Métrica

Las métricas son la esencia de un sistema de medición. No se puede gestionar lo que no se puede medir.

Las métricas en sí mismas solo describen los parámetros del proceso. Estos procesos pueden ocurrir en las áreas de investigación, producción, finanzas, operaciones, marketing, servicios o cualquier otra. Obviamente, cuanto más detallado esté definido el proceso, más precisos serán los resultados de la medición. En general, se pueden definir métricas para todos los procesos excepto para los más amorfos.

Las normas para puntos de referencia son de dos tipos: internas y externas. Se establecen puntos de referencia internos. valores objetivo que se debe lograr en los procesos de negocio. Representan condiciones "tal como están", pero también se pueden utilizar para medir el progreso hacia un estado deseado "como debería ser".

Los puntos de referencia externos le permiten comparar las métricas internas de una empresa con las de otras empresas para comprender cómo se compara la empresa con las más exitosas. actividades practicas en la industria. Los estándares externos son importantes para comprender la productividad laboral relativa en una industria en particular.

Idealmente, las empresas establecen puntos de referencia utilizando métodos estadísticos. En algunos casos (por ejemplo, cuando se introduce un proceso completamente nuevo), los gerentes establecen arbitrariamente el nivel inicial, tal vez en colaboración con consultores y expertos en el campo relevante. Pero el nivel así establecido se irá modificando progresivamente teniendo en cuenta las mediciones reales y los datos estadísticos.

Gestión del desempeño

Se deben elegir métricas que proporcionen la mayor cantidad de información y al mismo tiempo utilicen la menor cantidad de recursos. Seleccionar métricas que se alineen con los objetivos comerciales es la base del éxito de una estrategia de gestión del desempeño de los procesos.

Muchas empresas se encuentran demasiado preocupadas por los problemas actuales de supervivencia como para abordar los problemas de calidad "de raíz". "No tenemos tiempo para discusiones teóricas", dicen. Estas empresas se niegan a comprender que si no hacen un esfuerzo por recuperar el control, pronto no quedarán negocios que conservar. Pero la introducción de enfoques Six Sigma y otras iniciativas de calidad han iluminado a muchas empresas y les han permitido recuperar el control de sus negocios. La base de su éxito fueron las métricas que garantizan la transparencia de los procesos comerciales. Las métricas permitieron detectar, identificar y eliminar las causas raíz: mala calidad, cuellos de botella, procesos duplicados o conflictivos, restricciones y otros factores. electricidad general es un ejemplo de lo extraordinarios que pueden ser los resultados: la empresa obtuvo un retorno de la inversión de casi el 300% gracias a una iniciativa Six Sigma que demostró la importancia de las métricas para una corporación. Las presiones de la competencia, la eficiencia financiera y la creciente regulación están obligando a las empresas a exprimir al máximo sus procesos.

Cumplimiento y corrección

Debería ser axiomático que todas las métricas provienen de objetivos comerciales. Para cada objetivo, una empresa debe tener una métrica para medir su desempeño en relación con ese objetivo. De ahí la primera característica requerida

Hay una segunda característica necesaria: la corrección y validez del propio proceso de medición métrica. Una métrica puede ser apropiada desde el punto de vista de la tarea original de su creación, pero en realidad resulta incorrecta. Es posible que simplemente se mida incorrectamente y no muestre en realidad lo que se espera de él. Esto plantea el mismo riesgo para las empresas que una instrumentación defectuosa en un avión.

Los indicadores defectuosos a veces resultan fatales para una empresa. La exactitud de la medición no es en modo alguno una cuestión trivial, especialmente en el caso de los sistemas métricos. Por ello, los expertos han desarrollado un proceso especial para confirmar la exactitud de las métricas. Consta de cinco puntos: 1. Correlacionar la métrica con los objetivos que se deben alcanzar.

¿Es válida la conexión? ¿Tiene sentido? ¿Qué otras métricas son relevantes para este objetivo? 2. Evaluar cada componente de la métrica compuesta (funciones, pesos, medidas) desde el punto de vista de su corrección y aceptabilidad. Si descompones las métricas compuestas en sus componentes, verás cuáles de ellas tienen un fuerte impacto en esta métrica . Es muy útil comprobar que todos los componentes están correctos. posibles escenarios . Si se utilizan pesas, es necesario comprobar si es necesario ajustarlas con el tiempo. Si es así, entonces cuandoúltimo tiempo

¿Se ajustaron y qué proceso se utilizó para obtener y validar las ponderaciones?¿Este proceso está documentado?

3. Verifique la calidad y aplicabilidad de todos los datos de entrada para la métrica..

Al igual que al analizar una métrica, es necesario evaluar los datos de entrada utilizados componente por componente. “Lo que va, vuelve”: este proverbio es más relevante aquí que nunca. Por supuesto, esta consideración también debería conducir a un análisis de las métricas que se ubican anteriormente en el proceso y generan datos. 4. Verifique la aplicabilidad del resultado de la métrica para otras métricas.

Al principio, algunos de estos pasos pueden parecer repetitivos. Hasta cierto punto esto es cierto. Lo importante que hay que entender aquí es que la calidad de la métrica no se limita a un paso, sino que es importante durante todo el proceso. Análisis métrica separada debe implementarse en el contexto de la cadena de métricas para este proceso.

Ciclo de vida de las métricas

Por otra parte, cabe mencionar los cambios en las métricas. Parecería que una vez que se ha desarrollado y probado una métrica, ¿por qué es necesario validarla continuamente? Pero lo que es válido hoy puede volverse irrelevante mañana. Las empresas se adaptan, y la adaptación afecta los supuestos sobre los cuales opera la empresa. Un cambio en un área tendrá un efecto en toda la empresa. Las métricas utilizadas en áreas donde se han producido cambios influirán en las métricas subordinadas utilizadas en otros lugares. Los impactos pueden sentirse indirectamente (por ejemplo, a través de una métrica para los procesos posteriores) o directamente, con los resultados de la métrica sirviendo como un componente clave en el sistema de métricas.

Una buena estrategia para utilizar métricas es utilizar el concepto de ciclo de vida de gestión de métricas (MML). El MML define procedimientos y controles para la revisión del diseño, el desarrollo, el seguimiento, el ajuste/modificación y, finalmente, la reversión de cada métrica. De esta manera, puede mantener la coherencia y precisión de las métricas, garantizar que los indicadores sean válidos y precisos, y que las acciones tomadas en función de las métricas sean correctas.

Selección de métricas

Habiendo resumido la experiencia de varios proyectos, podemos dar algunas recomendaciones universales para elegir métricas dentro de una organización.

1. Costo métrico. A menudo se ignora el coste de un proyecto de selección de métricas. El costo de cada métrica es la suma de los costos de recopilar, compilar, almacenar, discutir, analizar, gestionar y mantener continuamente la colección de métricas y su repositorio. El coste esperado de cada métrica no sólo influye en el desarrollo de la estrategia inicial de selección de métricas, sino que también permanece

Obtener beneficios mediante el uso de métricas está asociado con ahorros de tiempo y costos, así como mejoras en la calidad y eficiencia. Idealmente, antes de iniciar un programa de selección de métricas, se deberían establecer estándares de referencia para que el retorno de la inversión (o alguna otra unidad aceptable) pueda cuantificar la ganancia obtenida. Si no existen tales estándares de referencia, las estimaciones pueden no ser aceptables.

2. Tolerancias en métricas. Está claro que existen tolerancias en la medición de cualquier métrica.

Si se definen de manera demasiado vaga, las tolerancias pueden convertirse en una fuente de problemas. Por otro lado, si las tolerancias se definen de forma demasiado estricta, esto puede dar lugar a advertencias excesivas e innecesarias o incluso a paradas del proceso. 3. Factores de comportamiento. El propósito de las métricas es ayudar a responder preguntas como "quién, qué, dónde, cuándo (con qué frecuencia), por qué y cómo". Por lo tanto, al determinar un sistema de medición, tienen

gran valor

especificidad e inequívoco que evita la manipulación de métricas para distorsionar los resultados. Cuanto más específico sea acerca de qué es una métrica válida y confiable, menos flexibilidad habrá para interpretar los resultados. Además, los expertos ofrecen una serie de consejos sobre cómo evitar problemas de conducta. El primer consejo es utilizar múltiples métricas (dos o más, de naturaleza complementaria) en relación con un solo proceso. Esto asegurará el control y el equilibrio de las métricas. Un ejemplo es la triple restricción de coste, tiempo y calidad en la gestión de proyectos: no se puede influir en una de ellas sin afectar simultáneamente a las otras dos. El segundo es aplicar métricas al proceso para que reflejen cómo los cambios en los procesos posteriores afectan el proceso. este proceso. Por ejemplo: "El proceso A no se puede revertir para evitar costos sin afectar

influencia negativa

de la disponibilidad de material en el proceso B aguas abajo. Esto eliminará el proceso B."

Portafolio de métricas

• Una cartera de métricas es un repositorio, un archivo de datos en el que se identifican de forma única todas las métricas con sus atributos utilizados por la empresa.
• Normalmente, una cartera de métricas debe incluir los siguientes atributos:
• nombre de la métrica;
• ingresar información, procesos y datos que van directamente a la métrica (incluidos aquellos tomados de métricas anteriores en el proceso);
• fórmulas que describen el proceso de procesamiento interno llevado a cabo por una métrica determinada;
• datos de salida, información obtenida como resultado del uso de la métrica y las dependencias posteriores inmediatas de la métrica.

La experiencia demuestra que un portafolio de métricas es muy manera conveniente trabajando con métricas. Cuando se proponen nuevas métricas, puede revisar la cartera para ver si la métrica existe en la misma forma o en una similar. Si existe en una forma idéntica, entonces está claro que la métrica propuesta es simplemente una aplicación diferente de la anterior o un contexto diferente. Nuevamente, es necesario asegurar que las métricas mantengan su independencia. Si la métrica propuesta es similar a una existente, entonces debería considerar combinar las dos opciones en una única métrica que luego pueda usarse en diferentes contextos. De esta forma evitaremos, si es posible, la aparición de duplicados y variantes similares. Las empresas están avanzando hacia la gestión y la generación de informes de procesos en tiempo real. mientras esto sucede trabajo activo

con una cartera de métricas será cada vez más importante para la estandarización, coordinación y gestión

uso correcto métricas en la empresa. Proyecto de Métricas

Implementar un programa con el objetivo de crear un portafolio de métricas puede implicar problema grave . La gente se resiste al cambio, es la naturaleza humana. El programa de creación de métricas promedio consta de los siguientes pasos.

1. Armonización de definiciones. Esta es una fuente de documentación y definiciones de métricas. El archivo le permite guardar el historial de mediciones en la base de datos, lo que puede ser importante más adelante. Almacenar esta información en un archivo central al que todos puedan acceder ayuda a garantizar la coherencia y confiabilidad de las métricas.

3. Modelado de procesos de negocio. Este debería ser un proyecto separado, prestando poca atención a las métricas. El modelo resultante será un componente crítico de la infraestructura necesaria para identificar y recopilar métricas relevantes. Ya sea que se utilice la metodología IDEF1x, la Iniciativa de Gestión de Procesos de Negocio (BPMI) o cualquier otra cosa, el proceso de modelado debe ser estándar y formal en toda la organización. De lo contrario, la empresa enfrentará un proceso arduo y costoso de mapear una metodología a otra, y muy probablemente un fracaso en sus esfuerzos de creación de métricas.

4. Identificación de oportunidades de solicitud favorables. Una vez que haya completado los primeros tres pasos, tendrá muchas opciones para recopilar y aplicar métricas.

Durante el proceso de identificación, no se deben perder de vista tanto los costos como los beneficios asociados con el uso de métricas. Habrá muchas oportunidades que deberán evaluarse y priorizarse según criterios como el ahorro potencial o el retorno de la inversión. 5. Lanzamiento de un proyecto piloto

. El proyecto piloto debería ser pequeño pero tener un impacto significativo. Este proyecto iniciará el proceso formal de desarrollo y uso de métricas en toda la empresa y demostrará sus beneficios. El primer paso del proyecto piloto debe ser medir el estado actual de la característica del proceso para que se pueda demostrar la efectividad del programa de métricas. 6. Desarrollo de la política de BI

. Un portafolio de métricas puede facilitar el análisis de datos en toda la empresa. Parte de un proyecto de desarrollo de métricas generalmente implica identificar los métodos, procesos y formatos más efectivos para presentar métricas a los usuarios de toda la organización. Es por eso que el desarrollo de métricas suele iniciar proyectos de BI posteriores.

Está claro que la obtención de métricas es una función directa de la tecnología de la información.

Los CIO son muy conscientes de las presiones que se ejercen sobre sus negocios. Entienden que si TI no puede satisfacer la necesidad de crear métricas o es demasiado lento para adoptar nuevas tecnologías, el CIO estará en problemas. Al mismo tiempo, la creación de métricas tiene un impacto en la infraestructura de TI de la empresa. Hay dos áreas principales: tiempo y recursos; calificación. 1. Tiempo y recursos . En primer lugar, estamos hablando de los costos de tiempo asociados con la creación de infraestructura y la creación de una cartera de métricas. Los recursos de TI juegan papel importante

en la resolución de problemas relacionados con métricas. Necesitará fondos, además de personal, para recopilar, consolidar y presentar información de métricas para su organización. Además, en cuanto se empiecen a calcular las métricas, habrá un flujo de consultas a las bases de datos empresariales. A medida que se acumulan las solicitudes, surgen patrones que indican similitudes entre los tipos de solicitudes y los grupos que las suministran. Los CIO deberán coordinar la revisión de estas solicitudes en toda la empresa. Un resultado es el desarrollo de componentes reutilizables para múltiples métricas con funciones superpuestas. 2. Calificación . Aunque los profesionales de TI deben tener un buen conocimiento del negocio de una empresa, su interés principal radica en el campo de la tecnología. Ellos tienen idea general sobre el negocio y su ecosistema, pero, por regla general, su conocimiento en el campo de las finanzas, operaciones y otras áreas específicas del negocio no es lo suficientemente profundo. Sin embargo, la experiencia demuestra que un proyecto de métricas empresariales conduce a una mejor competencia empresarial para el CIO. Las empresas que han implementado los principios Six Sigma en sus organizaciones han incluido consistentemente gerentes de TI en los equipos de proyectos. Y esto está bastante justificado, porque trabajar con métricas requiere una conexión aún más estrecha entre TI y el negocio. Esto es importante para lograr no sólo bastante

Al desarrollar una cartera de métricas para su organización, está tomando medidas cuyo objetivo final (visibilidad del progreso de los procesos empresariales) no se logra fácilmente. Y al principio, la gran mayoría de estos proyectos encuentran problemas debido a malentendidos del personal, resistencias explícitas e implícitas, etc.

Pero una vez que los usuarios empresariales vean los beneficios de la visibilidad de los procesos posibles gracias a una cartera de métricas, el interés en este proyecto aumentará enormemente. Y si en este momento se lleva a cabo la formación adecuada del personal, entonces el proyecto tendrá muy altas posibilidades de éxito.

En este artículo quiero analizar algunas de las métricas de control de calidad más importantes en mi opinión. Estos serán indicadores, coeficientes e indicadores que le permitirán captar una imagen general de lo que está sucediendo en el proyecto en términos de calidad y determinar los pasos para mejorarlo. Las métricas cubrirán cinco áreas diferentes: requisitos, calidad del software, efectividad del equipo de pruebas, calidad del trabajo de control de calidad y retroalimentación. Es importante medir y rastrear indicadores simultáneamente en varias secciones del proceso de desarrollo de software para detectar problemas comunes y raíz y poder configurar y optimizar todo el proceso.

Grupo 1 - Requisitos para el software que se está desarrollando

Este grupo de métricas nos permitirá evaluar qué tan bien hemos elaborado los requisitos (historia de usuario) del software, identificar vulnerabilidades y las características de software más complejas y potencialmente problemáticas, y comprender dónde se requiere un control especial:

1. Requisitos de cobertura de la prueba

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. Propósito de la métrica: identificar puntos débiles

• en la cobertura de prueba, resalte los riesgos.
• Por supuesto, esta métrica sólo funcionará si los requisitos están bien descompuestos y son más o menos equivalentes. Por supuesto, esto no siempre es posible, pero si puede hacer que los requisitos sean lo suficientemente atómicos, esta métrica mostrará la desviación de la cobertura de cada requisito del nivel promedio. Cuanto más difiere el valor de 1, se escriben menos o más pruebas de lo habitual para un requisito.
• Lo más importante a lo que hay que prestar atención son los requisitos para los cuales el coeficiente será igual o cercano a 0. Para estos, es necesario considerar agregar pruebas.

Si los requisitos no son atómicos, entonces esta métrica solo garantizará que haya al menos una prueba para cada requisito. Para ello el coeficiente siempre debe ser mayor que 1.

La métrica se calcula como el número promedio de conexiones de cada requisito con otros requisitos.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. Proporcionar una base para evaluar el momento de las pruebas y tener en cuenta los posibles riesgos. Conociendo el grado de influencia mutua de los requisitos entre sí, puede, por ejemplo, planificar tiempo extra y casos para pruebas de extremo a extremo, resuelva controles de regresión, mirar hacia la integración, etc.

• El valor de esta métrica oscilará entre 0 y 1. 1 significa que cada requisito está relacionado con cada uno y 0 significa que no existe relación.
• Es difícil introducir restricciones sobre los valores de este coeficiente; mucho depende de las características específicas de la funcionalidad, la arquitectura y las tecnologías. Sin embargo, por mi propia experiencia puedo decir que es bueno cuando el grado de conectividad no supera los 0,2-0,3. De lo contrario, la modificación en el marco de uno de los requisitos dará lugar a una cadena de cambios y, por tanto, posibles errores, en una parte importante del producto.

3. Factor de estabilidad de requisitos

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestre cuántos requisitos ya implementados deben rehacerse de una versión a otra al desarrollar nuevas funciones.

• Por supuesto, no existe una funcionalidad completamente aislada, pero el número de requisitos nuevos debe prevalecer sobre los cambiantes y el coeficiente debe ser preferiblemente inferior a 0,5. En este caso, introducimos el doble de funciones nuevas que reelaboramos las existentes.
• Si el coeficiente es superior a 0,5, especialmente si es superior a 1, lo más probable es que esto signifique que anteriormente hicimos algo que resultó innecesario. El equipo no se centra en crear nuevos valores comerciales, sino en reelaborar funciones lanzadas anteriormente.
• La métrica también da una idea de la facilidad con la que se puede escalar la funcionalidad del sistema y agregar nuevas funciones.

Grupo 2 - Calidad del producto que se desarrolla

Como sugiere el nombre, este grupo de métricas demuestra la calidad del software, así como la calidad del desarrollo en sí.

1. Densidad de defectos

Se calcula el porcentaje de defectos por módulo individual durante una iteración o lanzamiento.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. resalte qué parte del software es la más problemática. Esta información ayudará a evaluar y planificar el trabajo con este módulo, así como en el análisis de riesgos.

• Razones grandes cantidades Los defectos de cualquier módulo específico (coeficiente superior a 0,3) pueden ser diferentes: requisitos de baja calidad, calificaciones del desarrollador, complejidad técnica, etc. En cualquier caso, esta métrica llamará inmediatamente nuestra atención sobre el área del problema.

2. Coeficiente de regresión

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestre hacia dónde van los esfuerzos del equipo: ¿estamos más involucrados en la creación y depuración de nuevas funciones o nos vemos obligados a parchear partes existentes del software la mayor parte del tiempo?

• Cuanto más cerca esté el coeficiente de 0, menos errores se introdujeron en la funcionalidad existente al implementar nuevos requisitos. Si el valor es superior a 0,5, dedicamos más de la mitad del tiempo a restaurar funciones del software que funcionaban anteriormente.

3. Tasa de defectos reabiertos

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. evaluar la calidad del desarrollo y la corrección de defectos, así como la complejidad del producto o módulo individual

• Esta métrica se puede calcular para todo el software, módulo individual o funcionalidad. Cuanto más cercano a 0 esté el valor resultante, menos errores antiguos se repetirán durante el desarrollo.
• Si el coeficiente resulta ser superior a 0,2-0,3, esto puede indicar la complejidad técnica del módulo y los requisitos altamente relacionados que contiene, o una arquitectura torpe, o que la solución anterior se realizó mal.

4. Costo promedio de arreglar un defecto

La relación entre el monto de los costos incurridos por el equipo al trabajar con todos los defectos (por ejemplo, como parte de una versión) y el número total de defectos.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestran lo caro que nos resulta detectar y corregir cada defecto. Esto permitirá calcular los beneficios de reducir el número de errores cometidos y evaluar la viabilidad de las técnicas adecuadas.

• Cualquier valores correctos Aquí por supuesto que no, todo estará determinado por las particularidades de una situación particular.

5. Número de defectos en el código de un desarrollador específico

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. destacar posibles dificultades En el equipo de desarrollo, los especialistas carecen de experiencia, conocimiento o tiempo y necesitan ayuda.

• Si, por ejemplo, el 50% de todos los defectos son responsabilidad de 1 desarrollador y hay 5 de ellos en el equipo, entonces claramente hay un problema. De esto no se sigue que este programador no funciona bien, pero indica que debes comprender las razones de esta situación.
• La métrica, entre otras cosas, puede ser un indicador de un módulo/funcional/sistema particularmente difícil de desarrollar y soportar.

Grupo 3: Capacidad y eficacia del equipo de control de calidad

El objetivo principal de este grupo de métricas es expresar en números de lo que es capaz el equipo de pruebas. Estos indicadores se pueden calcular y comparar periódicamente, se pueden analizar tendencias y cómo el trabajo del equipo se ve afectado por ciertos cambios.

1. Velocidad del equipo de control de calidad

Se calcula como la relación entre los puntos de la historia implementados (o requisitos, o historias de usuarios) en varias, por ejemplo, 4-5 iteraciones (Sprint) con respecto al número de iteraciones seleccionadas.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. Expresar numéricamente las capacidades y la velocidad del trabajo del equipo para una mayor planificación del alcance del trabajo y el análisis de las tendencias de desarrollo.

• La métrica le permite monitorear la velocidad del trabajo de control de calidad, observar qué procesos internos o influencias externas El equipo puede verse afectado por esta velocidad.

2. Vida media de los defectos

El tiempo total durante el cual los defectos encontrados dentro de una iteración o versión estuvieron abiertos a la suma de defectos.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestra cuánto tiempo se tarda en promedio en trabajar con un defecto: registrarlo, corregirlo y reproducirlo. Este indicador le permitirá estimar el tiempo necesario para las pruebas y resaltar las áreas del software con las que surgen las mayores dificultades.

• Normalmente, la vida útil de un defecto es el tiempo completo desde su creación (estado Creado) hasta su cierre (Cerrado), menos todos los posibles Pospuestos y Retenidos. Cualquier rastreador de errores le permite calcular y cargar esta información para un sprint o lanzamiento individual.
• Además, la vida útil promedio del defecto se puede calcular para varios módulos y funciones de software o, lo que es más interesante, por separado para cada uno de los evaluadores y desarrolladores del equipo. De esta manera existe la posibilidad de identificar módulos o módulos especialmente complejos. eslabón débil en el equipo de software.

Grupo 4 - Calidad del trabajo del equipo de pruebas.

El propósito de este conjunto de métricas es evaluar qué tan bien los evaluadores realizan sus tareas y determinar el nivel de competencias y madurez del equipo de control de calidad. Teniendo tal conjunto de indicadores, puedes comparar el equipo consigo mismo en diferentes momentos tiempo o con otros, grupos externos pruebas.

1. Eficiencia de las pruebas y casos de prueba.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestre cuántos errores en promedio nuestros casos pueden detectar. Esta métrica refleja la calidad del diseño de la prueba y ayuda a monitorear la tendencia de su cambio.

• Es mejor calcular esta métrica para todos los conjuntos de prueba: para grupos separados comprobaciones funcionales, suite de regresión, pruebas de humo, etc.
• Este indicador de "letalidad" de las pruebas permite monitorear la efectividad de cada uno de los kits, cómo cambia con el tiempo y complementarlos con pruebas "nuevas".

2. Tasa de errores omitidos por producción

Número de errores descubiertos después del lanzamiento \ número total de errores en el software descubiertos durante las pruebas y después del lanzamiento

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. demostrar la calidad de las pruebas y la eficiencia de la detección de errores: qué proporción de defectos se filtraron y qué proporción pasó a producción.

• El porcentaje aceptable de errores que se omitieron en la producción dependerá, por supuesto, de muchos factores. Sin embargo, si el coeficiente es >0,1, esto es malo. Esto significa que durante las pruebas no se detectó uno de cada diez defectos y provocó problemas en el software ya distribuido a los usuarios.

3. Tiempo de trabajo real del equipo de control de calidad

La relación entre el tiempo dedicado por el equipo directamente a las actividades de control de calidad y el número total de horas.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. en primer lugar, aumentar la precisión de la planificación y, en segundo lugar, monitorear y gestionar el desempeño de un equipo en particular.

• Las actividades objetivo incluyen análisis, diseño, evaluaciones, pruebas, reuniones de trabajo y mucho más. Los posibles efectos secundarios son tiempo de inactividad debido a bloqueadores, problemas de comunicación, falta de disponibilidad de recursos, etc.
• Naturalmente, este coeficiente nunca será igual a 1. La práctica muestra que para equipos efectivos puede ser 0,5-0,6.

4. Precisión de la estimación del tiempo por área\tipos\tipos de trabajo

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. permite el uso de un factor de corrección para evaluaciones posteriores.

• El grado de precisión de la evaluación se puede determinar para todo el equipo o probadores individuales, para todo el sistema o módulos individuales POR.

5. Proporción de defectos no confirmados (rechazados)

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. muestre cuántos defectos se crearon "inactivamente".

• Si el porcentaje de defectos rechazados supera el 20%, entonces el equipo puede experimentar una desincronización al comprender qué es un defecto y qué no.

Grupo 5 - Comentarios y satisfacción del usuario

Y finalmente, un grupo de métricas que muestran cómo fue aceptado el producto. usuarios finales qué tan bien cumplió con sus expectativas. Pero no sólo la retroalimentación del software es importante: otra tarea importante de este grupo de métricas es mostrar si los usuarios están satisfechos con el proceso de interacción con el equipo de TI en general y con el control de calidad en particular.

1. Satisfacción del usuario con los servicios de TI

Encuesta periódica de satisfacción de los usuarios con los servicios TI con puntuación.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. mostrar si los usuarios confían en el equipo de TI, si entienden cómo y por qué está organizado su trabajo y en qué medida este trabajo cumple con las expectativas.

• La métrica puede servir como indicador de que es necesario centrarse en optimizar el proceso o hacerlo más claro y transparente para los usuarios.
• El indicador de satisfacción se puede calcular en función de los resultados de una encuesta posterior al lanzamiento. Recopilamos todas las calificaciones y calculamos la puntuación media. Esta puntuación se puede volver a calcular después de realizar cambios en el proceso.

2. Satisfacción del usuario con el producto

Encuesta periódica a los usuarios sobre su grado de satisfacción con el producto.

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. determinar qué tan bien el producto que se está desarrollando cumple con las expectativas del usuario, si nos estamos moviendo en la dirección correcta, si determinamos correctamente la importancia de las características y elegimos las opciones de solución.

• Para calcular esta métrica, también realizamos una encuesta a los usuarios y calculamos la puntuación media. Al calcular este indicador periódicamente (por ejemplo, después de cada lanzamiento), puede controlar la tendencia en la satisfacción del usuario.

3. Participación de las partes interesadas

Número de iniciativas y propuestas para mejorar el proceso y producto recibidas durante la iteración (lanzamiento) de las partes interesadas

En otras palabras, este es el número de pruebas por requisito. determinar el grado de participación de las partes interesadas externas en el trabajo sobre el producto. Teniendo esa métrica a mano, puedes navegar hacia donde necesitas obtener retroalimentación para que algún día no enfrentes desprecio y odio, problemas y malentendidos.

No se puede gestionar lo que no se puede medir. Esta frase se encuentra en muchas guías sobre gestión de TI, y de hecho en cualquier gestión. Es imposible gestionar la producción sin instrumentos de medida permitiéndole tomar las decisiones correctas de manera oportuna y responder a una situación cambiante. El departamento de TI es la misma producción, comparable en complejidad a una planta promedio, y requiere herramientas adecuadas para gestionarla. Las métricas de procesos son herramientas de gestión. La eficacia con la que un gerente puede gestionar una organización depende de cómo se construya el sistema de métricas.

Diferencia entre métricas e indicadores

Antes de continuar, acordemos los términos. Una métrica es un parámetro medible. Un indicador es un parámetro medible para lograr un objetivo determinado. Se debe definir un valor objetivo y una tendencia deseada para el indicador.

Clasificación de métricas

Las actividades de cualquier organización de TI se pueden dividir en tres segmentos.

• Servicios
• Procesos
• Infraestructura

Cada uno de estos segmentos debe gestionarse y, por tanto, medirse.

Métricas de servicio

Muestra cómo se prestan nuestros servicios. Estas métricas corresponden a los parámetros de servicio acordados en el SLA. Es el cambio en estas métricas lo que el cliente siente primero. Están formulados en términos comprensibles para el cliente y deben correlacionarse con la percepción subjetiva del cliente. Ejemplos de tales métricas: tiempo de generación del informe, número de clientes atendidos por unidad de tiempo, etc. Es para los valores del servicio. Métricas de las que la organización de TI es responsable ante el cliente. Es obvio que el significado de las métricas de servicio depende tanto del funcionamiento de los procesos como de la infraestructura. gran momento El tiempo de inactividad (métrica de servicio) puede ser causado tanto por una carga excesiva en el canal de comunicación (métrica tecnológica) como por velocidad insuficiente resolución de incidentes (métrica de proceso).

Métricas tecnológicas

Las métricas tecnológicas reflejan la salud de la infraestructura. Estos incluyen la carga actual en los canales de comunicación, el espacio libre en el disco, la cantidad de fallas en la matriz de discos, etc. El control de estas métricas suele asignarse a los sistemas de seguimiento y gestión de eventos.

Métricas de proceso y su clasificación.

Las métricas de procesos muestran la eficiencia de los procesos internos de una organización de TI. Cualquier proceso tiene una entrada y una salida, además, el proceso utiliza recursos y está sujeto a influencias de control.

Al crear un sistema de métricas, es necesario recordar estos cuatro componentes y medir cada uno de ellos con las métricas de entrada: medir la carga del proceso. Por ejemplo, para un proceso de gestión de incidentes, el número de incidentes es una métrica de entrada. Es importante que para un administrador de procesos las métricas de entrada sean un indicador puramente informativo; no se puede influir en ellas, solo reaccionar. Las métricas de salida, o métricas de desempeño, muestran en qué medida el proceso logra su objetivo. Los recursos utilizados por el proceso. Los controles de métricas muestran qué tan controlable es el proceso y qué tan efectivas son las acciones de control. CobiT propone su propia clasificación de métricas: indicadores de desempeño, indicadores de controlabilidad. Además, se propone un modelo de madurez para cada proceso. La descomposición de métricas en cuatro componentes es comparable a la clasificación de métricas propuesta en CobiT. Los indicadores de desempeño son métricas de producción, los indicadores de racionalidad son métricas de recursos, la madurez del proceso es una métrica de controlabilidad. Es obvio que al planificar los valores objetivo para varias métricas, deben estar equilibrados entre sí. Porque el proceso puede resultar muy eficaz y completamente irracional y viceversa. Por ejemplo, podemos resolver todas las incidencias en media hora, con la ayuda de mil personas, o podemos atender a una docena de personas, pero resolver las incidencias en un mes.

Reportar acciones correctivas

Los indicadores no son interesantes en sí mismos; son necesarios para implementar influencias de gestión en el proceso. Por lo tanto, la responsabilidad de lograr los indicadores objetivo debe asignarse a la gestión del proceso y a los empleados asignados a roles en el proceso. Se debe construir un sistema de presentación de informes para los indicadores. Es importante que se presenten indicadores apropiados en cada nivel de gestión. Es poco probable que el director de TI esté interesado en analizar las estadísticas de fallas de uno de los matrices de discos. El sistema de presentación de informes debe estructurarse de tal manera que en cada nivel, cada gerente controle y sea responsable de entre 3 y 9 indicadores. Es difícil mantener cantidades mayores bajo control constante.

Problemas de motivación

Los indicadores de desempeño de procesos se utilizan a menudo para establecer metas personales y motivar a los empleados. A primera vista, esto es lógico y la decisión correcta. Sin embargo, una persona cuyo salario depende del cumplimiento de los valores objetivo se sentirá demasiado tentada a "modificar" los indicadores a su favor. Tal "edición" conduce a una violación del principio fundamental del uso de indicadores: objetividad y confiabilidad, como si un médico hiciera un diagnóstico y prescribiera un tratamiento basándose en información incorrecta sobre la temperatura del paciente. ¿Cómo evitar esto? Es posible crear un servicio de auditoría interna desarrollado que garantice la relevancia de los indicadores. Pero, a menudo, los costos de mantener dicho servicio no están justificados. Aquí no hay una receta clara. Tenemos que buscar un equilibrio razonable entre confianza y control.

Construyendo un sistema de indicadores de TI.

Los procesos no operan en el vacío. Cada proceso tiene como objetivo lograr un objetivo específico, está conectado con otros procesos y contribuye a la prestación de servicios. El objetivo de cada proceso debe establecerse en función del aspecto del servicio que respalda. Por lo tanto, los objetivos principales de los servicios son los parámetros registrados en el SLA. Los objetivos de los procesos y los indicadores que los miden deben determinarse descomponiendo estos parámetros. Por ejemplo, el SLA puede especificar la disponibilidad objetivo de un servicio. Es obvio que la disponibilidad del servicio está influenciada por indicadores como el tiempo para resolver incidentes, el número de incidentes, el éxito de los cambios, etc. Los valores objetivo de estos indicadores deben determinarse a partir del valor objetivo de disponibilidad del servicio. También está claro que la importancia de cada uno de estos indicadores no es la misma y puede variar según las condiciones. En función de la importancia de cada indicador, es posible asignarle un peso adecuado, descomponiéndolo en varias etapas. construir un sistema de metas e indicadores de la organización. Un sistema de este tipo proporciona a la dirección de la organización una herramienta control operativo Y diagnóstico rápido, la base para la toma de decisiones tanto a nivel operativo como táctico e incluso estratégico.

¿Sobre qué base deberíamos construir un sistema de indicadores?

¿En qué debería guiarse al crear un sistema de medición de procesos de TI? En primer lugar, por supuesto, CobiT. Esta metodología propone un modelo de procesos que consta de treinta y cuatro procesos. Se cree que cualquier actividad dentro de una organización de TI puede clasificarse en uno de estos procesos. Para cada proceso, se proporciona un conjunto de indicadores de desempeño y eficiencia. El problema es superficial y descripción general métrica Al utilizar las recomendaciones de CobiT, los métodos para medir los valores objetivo y los algoritmos para calcular indicadores deberán pensarse de forma independiente. En cuanto a ITIL®, es más específico. En él podrás encontrar una lista bastante detallada de indicadores para cada proceso con formas de medirlos y tendencias deseadas. Sin embargo, ITIL®, como usted sabe, no describe todos posibles procesosÉL. Por ejemplo, para indicadores del proceso de Desarrollo de Software, habrá que recurrir a otras fuentes. En el tema de medición de procesos, es imposible no tocar el Cuadro de Mando Integral (BSC). Esta herramienta, desarrollada originalmente para la gestión empresarial, se puede aplicar con éxito a un sistema de gestión de TI. El principal postulado del BSC es que al construir un sistema de objetivos organizacionales, es peligroso permitir un sesgo en una dirección u otra. Por ejemplo, prestar toda la atención a la eficiencia financiera, sin prestar atención a la fidelidad del cliente ni a la organización de los procesos internos. Lo mismo ocurre con la TI. Por ejemplo, un sesgo hacia el aspecto tecnológico de la infraestructura puede provocar la interrupción de los procesos internos o el deterioro de las relaciones con el cliente. El sesgo hacia el aspecto de servicio también es perjudicial. Por lo tanto, al construir un sistema de objetivos y mediciones de TI, es necesario resaltar varias perspectivas a las que se debe prestar una atención equilibrada. Por ejemplo, puede ofrecer las siguientes perspectivas:

• Servicios
• Procesos internos
• Infraestructura
• Finanzas
• Personal.

En cada caso concreto, el peso de los objetivos de estas perspectivas puede cambiar. También puedes utilizar un sistema de perspectiva diferente.

Todo especialista en SEO sabe que sin análisis no será posible llevar un sitio web al TOP. Los análisis ayudarán a determinar qué áreas deben mejorarse. Existen diferentes herramientas que le permiten evaluar un recurso, por ejemplo, Yandex.Metrica y Google Analytics. Con su ayuda, el propietario del sitio puede obtener datos sobre el tráfico de recursos, fuentes, visitantes y mucho más. información útil. Todos los datos se proporcionan en forma de informes.

¿Qué es Yandex.Metrica?

Metrica en el motor de búsqueda Yandex es un servicio creado para analizar el tráfico de recursos y el comportamiento de los usuarios de Internet. El servicio funciona de forma gratuita, por lo que es muy popular.

Al instalar un contador de este tipo en su sitio web, recibirá información detallada sobre la "vida" del recurso, evaluará los resultados de la publicidad y el dinero invertido en él.

Instala Metrica y vincula el contador a empresa de publicidad puedes hacerlo tú mismo.

Conceptos básicos

Para comprender los datos que proporciona el servicio, es importante conocer y comprender la terminología interna utilizada en Yandex.Metrica:

¿En qué se diferencian las vistas de las visitas y visitantes? Supongamos que en una semana el recurso fue visitado por 5 usuarios y uno de ellos apareció en el sitio tres días de cada siete. Luego, mirando las estadísticas de la semana, veremos que el recurso fue visitado solo por 5 usuarios únicos. El hecho de que uno de ellos haya visitado el sitio varias veces no se tiene en cuenta en el informe de visitas. Pero en el informe de visitas se tiene en cuenta, lo que significa que el número de visitas será igual a 8. El informe de vistas muestra el número medio de páginas vistas por los usuarios de un recurso determinado.

Informes de métricas básicas

Veamos los informes más útiles presentados en Metrica:

• Por palabras clave. Ayudará a identificar palabras "funcionales" que atraigan a los usuarios al recurso.
• Por sitio. Muestra los sitios YAN donde se muestran sus anuncios.
• Indicadores por fuentes de tráfico. Muestra datos sobre los canales de tráfico, para que el propietario del sitio pueda determinar cuál genera mayores ganancias.
• Por dispositivo. Muestra la cantidad de usuarios que visitaron el recurso a través de una PC, teléfono móvil, tableta. Aquí puedes ver los modelos de dispositivos utilizados. mayoría sus usuarios. Informe útil para la optimización de recursos.
• Indicador de edad y género. El informe le permite ver quién (hombres o mujeres) utiliza con más frecuencia el sitio y realiza compras en él, y qué mediana edad audiencia.
• Hora y reloj. Le ayuda a ver la actividad del usuario a lo largo del día o la semana.
• Geografía. Informe para determinar la región de uso. Ayuda a determinar dónde van mejor las ventas.
• Webizor. Un informe de evaluación de recursos ayuda a identificar sus fortalezas y debilidades.

Estos no son todos los informes que puede obtener al utilizar Yandex.Metrica. Todavía hay un gran número herramientas útiles, que te ayudará a analizar el recurso desde diferentes ángulos.

¿Qué significan las negativas en Yandex.Metrica?

Cualquier motor de búsqueda se crea con un propósito: obtener beneficios económicos. Cómo mas gente usar motor de búsqueda, más dinero recibe la empresa. Por eso es importante para Yandex proporcionar a los usuarios resultados de alta calidad, aumentando así su popularidad.

Resulta que el motor de búsqueda trabaja constantemente para identificar el sitio más útil. Este proceso se parece a esto: el usuario ingresa una consulta en la barra de búsqueda, recibe los resultados y hace clic en cada uno de ellos en busca de una respuesta a su pregunta. Si después de un tiempo el usuario vuelve a los resultados de la búsqueda, el sistema automáticamente percibe el último recurso como de baja calidad y lo rechaza en Yandex.Metrica. Y el recurso después del cual el usuario dejó de buscar la solicitud y se decidió por ella se considera bueno, según Yandex.

Por lo tanto, Metrica puede ser rechazada si el usuario visitó el sitio y pasó menos de 15 segundos en él. Cuantos más rechazos recibe un sitio, menor calidad se considera y más probabilidades hay de que caiga bajo los filtros del sistema.

¿Qué son las transiciones y su impacto en los factores de comportamiento?

Consideremos el impacto de las transiciones en los factores de comportamiento en ejemplo sencillo: El usuario ingresó una consulta en barra de búsqueda– Obtuve 10 resultados – Fui a cada página buscando una respuesta. El recurso que proporcionó la respuesta más completa y fue de mayor interés para el usuario es el de mayor calidad para esta solicitud.

Las transiciones a otras páginas del recurso seleccionado tienen un efecto positivo en el factor de comportamiento. Pero la relación entre las solicitudes de los usuarios y las transiciones a otras páginas no está del todo clara. Después de todo, si un usuario ha visitado el sitio web de una tienda en línea con el objetivo de comprar un teléfono móvil, "caminará" por las páginas del recurso en busca de el modelo deseado, pero al no encontrarlo, recurrirá nuevamente a la búsqueda. donde en en este caso mejorar el factor de comportamiento y resolver el problema del usuario no está claro. Por esta razón, muchos consideran que la tasa de conversión de métricas es falsa y se puede omitir con seguridad al evaluar factores de comportamiento recurso.

Configurar Yandex.Metrica

Hablemos de los matices de configurar métricas:

• Para obtener datos puramente analíticos, debe indicar al mostrador que no tenga en cuenta sus visitas personales y las visitas de los robots de los motores de búsqueda;
• Para poder analizar el comportamiento de los visitantes, asegúrese de activar Webizor;
• Establece metas. Le ayudarán a obtener análisis del comportamiento del usuario que son importantes para usted. Por ejemplo, es importante para usted que los usuarios vean al menos 3 páginas del recurso, indiquen este objetivo y Metrica contará los usuarios que lo hayan logrado;
• Utilice el mapa de calor. Mostrará qué elementos de la página interesan más a los usuarios.

Una Métrica correctamente configurada ayudará a controlar el embudo de ventas, mostrar qué elementos requieren mejora y analizar la efectividad del recurso en su conjunto.

Webizor

En el artículo te topaste varias veces con la palabra "Webizor", veamos más de cerca qué es.

Webizor es un servicio que muestra lo que hacen los usuarios en el sitio.

En él podrás ver los siguientes datos sobre cada usuario específico:

• ¿De dónde vino el visitante? motor de búsqueda, enlace, enlace directo, publicidad;
• Ubicación del usuario – país;
• Sistema operativo del usuario;
• El navegador que utiliza el usuario;
• Tiempo de transición al sitio;
• Actividad del usuario en la página;
• Tiempo dedicado al recurso;
• Número de páginas vistas por el usuario;
• La consulta que la persona utilizó para encontrar la página.

El servicio permite visualizar un vídeo de la visita, donde son visibles todas las acciones del usuario (seleccionar texto, detenerse, etc.).

La herramienta es extremadamente útil, pero sólo está disponible para los clientes de Yandex que regularmente "vierten" más de 10 mil rublos en Yandex.Direct.

¿Yandex.Metrica o Google Analytics?

Es bastante difícil elegir uno entre estos dos servicios. La cuestión es que lo que algunos tienen, en otros falta, y viceversa. Difieren en alcance y capacidades, pero ambas herramientas son importantes. Por lo tanto, no debes elegir, sino utilizar ambos contadores. Se complementan a la perfección y permiten recibir mucha información útil con la que podrás analizar la calidad de tu recurso desde ángulos completamente diferentes.