Navigace a vyhledávání. Použití navigačního podokna v MS Word. Kopírování informací z WEB stránek do jiných dokumentů

Položme si upřímně otázku: dbá naše společnost na souhru oddělení, na provázanost týmu, na míru spokojenosti zaměstnanců? Podle mého pozorování u nás v současné době posuzuje kvalitu služeb interním zákazníkům jen málo organizací. Ale brzy to bude všeobecná praxe, jak stále více manažerů chápe jasný vztah mezi soudržností týmové práce a konečný výsledek firemní práce.

Směrem k implementaci systému řízení výkonnosti (Řízení výkonnosti) začali jsme koncem roku 2010, před rokem jsme kolaudovali KPI(klíčové ukazatele výkonnosti) pro ředitele samostatných divizí ústředí banky a úroveň kvality služeb pro interní klienty v ukrajinské pobočce Erste Bank se začala poprvé hodnotit teprve v loňském roce.

Dnes jsme již vstoupili do druhého hodnotícího cyklu, takže můžeme právem konstatovat, že systém hodnocení kvality služeb interním klientům byl úspěšně implementován. Řeknu vám, jak jsme tento projekt připravili a realizovali.

Manažeři Erste Bank nastavili Personální oddělení stojí před úkolem: „Vyvinout podpůrné funkce pro ředitele KPI související s kvalitou služeb pro interní zákazníky.“ Smyslem bylo zahrnout KPI Tito ředitelé jsou ukazatelem spokojenosti interních zákazníků s prací jejich oddělení.

Část ročního bonusu manažera tedy přímo závisí na tento indikátor. Jedinou výhradou je váha tohoto indikátoru v obecná struktura KPI manažer: pro ředitele podpůrných divizí (účetnictví, finance, personální management, IT atd.) je významný - 20–25 %, a pro ředitele obchodních divizí - 10–15 % (ale i v KPI!).

Problémy

S jakými obtížemi jsme se setkali přípravná fáze?

Za prvé, složitost úkolu. Faktem je, že systém hodnocení kvality služeb pro interní zákazníky nebylo možné vyvinout jako izolovaný projekt „visící ve vzduchu“. Hodnocení by mělo být spojeno 1) s řízením výkonnosti (pro které specifické KPI) a 2) s „Personálním motivačním programem“.

Za druhé potíže s definováním klíčových ukazatelů výkonnosti pro podpůrné jednotky.

Třetí, samotná „nehmotnost“ služeb, přirozená subjektivita ve vnímání kvality služeb. Tyto okolnosti znesnadnily „digitalizaci“ tohoto ukazatele. Pochopili jsme: aby výsledky hodnocení skutečně ovlivnily výši odměňování, musí být nástroj hodnocení efektivní (to znamená poskytovat validní, objektivní informace pro rozhodování managementu) a zároveň jednoduchý a srozumitelný pro zaměstnance.

Čtvrtý, obtížnost zohlednění „lidského faktoru“ - stupně „přátelství“ vztahů, které se vyvinuly mezi kolegy (divizemi).

Za páté, nedostatek financí. Na tento projekt nebyl vůbec vyčleněn samostatný rozpočet, takže jsme nemohli přilákat externí konzultanty, museli jsme se spoléhat pouze na interní zdroje.

Řešení

Jak se nakonec ukázalo, nedostatek rozpočtu nás nepřekážel: celý projekt – od nápadu až po interpretaci získaných výsledků – realizovali samostatně zaměstnanci HR oddělení. Zodpovědností za realizaci hodnocení se stal HR specialista, který oblast zastřešuje Řízení výkonnosti.

Rozvinula se HR služba všechny součásti projektu:

• koncepce a propojení s dalšími HR procesy;
• nástroje (elektronický dotazník), metodické materiály a metody pro analýzu výsledků hodnocení;
• komunikační podpora;
• kritéria hodnocení;
• postupy posuzování a potřebná dokumentační podpora (objednávky, předpisy hodnocení atd.);
• administrace procesu hodnocení (grafy, sběr a zpracování dat);
• analýza získaných výsledků a příprava zpráv.

Cíle a záměry projektu definovali jsme takto:

• posoudit úroveň spolupráce mezi různými odděleními;
• hodnotit míru spokojenosti interních zákazníků;
• identifikovat problémové oblasti a pozitivní stránky v komunikačních procesech;
• připravit doporučení pro manažery bank a oddělení;
• rozvíjet aktivity k motivaci zaměstnanců.

Původní myšlenka byla hodnotit pouze poskytování podpůrných služeb konkrétním jednotkám. Například pokud provozní oddělení slouží pobočkám - to znamená, že zaměstnanci pobočky musí hodnotit práci „operátorů“. Pak jsme ale došli k závěru, že vlastně nemáme izolované „poskytovatele služeb“ a „spotřebitele“ – v rámci banky je každé oddělení/oddělení/management zároveň spotřebitelem i producentem služeb. Například Zaměstnanci maloobchodního oddělení byli přesvědčeni, že když přinesou bance příjem, měla by jim sloužit všechna ostatní oddělení - ve skutečnosti bez toho, aby za to dostali cokoli. Ve skutečnosti to samozřejmě není pravda: mnoho oddělení od nich přijímá informace, komunikuje atd.

Interakce a spolupráce je obousměrný, nikoli jednosměrný proces. Všechny divize banky pracují pro společný výsledek – podle toho by se měla kvalita komunikace a interakce mezi divizemi vzájemně posuzovat. Proto jsme se rozhodli:

1) všechny regionální odbory hodnotí práci všech odborů ústředí při poskytování služeb jim;

2) všechna oddělení ústředí vzájemně hodnotí svou práci, protože neustále spolupracují a jsou jak dodavateli, tak spotřebiteli služeb.

Jednoduchost organizační struktury Erste Bank nám výrazně usnadnila práci. My máme:

• Hlavní kancelář v Kyjevě, kde jsou soustředěny všechny podpůrné služby;
• síť regionálních divizí (poboček a firemních center).

Při hodnocení jsme zahrnuli i identifikaci nejlepších zaměstnanců v oblasti služeb interních zákazníků, kteří jsou vzorem. Každý z účastníků hodnocení může dát svůj hlas svým kolegům (maximálně pro pět osob).

Na základě výsledků hodnocení interního zákaznického servisu jsou vybrány:

• zaměstnanci, kteří získali většinu hlasů (tři lidé);
• divize centrální kanceláře, která získala nejvyšší skóre.

Všichni „skvělí studenti“ jsou na konci roku finančně odměněni a dostávají veřejné uznání za své zásluhy. Nejdůležitější je, že nyní můžeme hovořit o uznání a odměňování těch nejlepších objektivně – na základě konkrétních čísel.

Nástroje

Talentovaní zaměstnanci HR oddělení vyvinuli všechny nástroje potřebné pro hodnocení na základě známého programu Vynikat:

1) hodnotící dotazník;
2) pokyny k vyplnění dotazníku;
3) prezentace práce programu.

Pro vypracování kritérií pro hodnocení úspěšnosti spolupráce mezi divizemi v bance jsme sestavili pracovní skupinu, která zahrnovala nejaktivnější specialisty z různých divizí. Po dlouhé diskusi bylo vybráno deset kritérií, která byla spojena do tří skupin ( stůl).

Stůl Kritéria pro hodnocení

I. Postoj	Poskytování správných a srozumitelných odpovědí na otázky/dotazy
	Ochota převzít odpovědnost za řešení a poskytnuté informace
	Podpora a údržba prováděného úkolu
II. Výkon	Efektivita a včasné řešení problémů
	Plnění převzatých závazků
	Pomoc při vývoji řešení
III. komunikace	Projevování respektu ve spolupráci
	Chuť a ochota pomoci
	Včasné informace o inovacích a změnách
	Dostupnost pro jednání, telefonické rozhovory a emailovou korespondenci

Pro hodnocení kritérií byla použita škála 1–10 bodů:

• 10 bodů – výrazně předčí očekávání;
• 9 - předčí očekávání;
• 7–8 – splňuje očekávání;
• 5–6 – částečně splňuje očekávání;
• 1–4 – nesplňuje očekávání.

Stejná stupnice se v Erst Bank používá v systému řízení výkonnosti zaměstnanců a 360° hodnocení manažerů, takže ji naši lidé dobře znají.

Všechny připravené materiály byly předloženy k projednání představenstvu banky a ředitelům odborů. Po odsouhlasení problémů, které vyvstaly s vedením, jsme zahájili hodnocení.

Provádění hodnocení

Jak je organizován postup hodnocení? Každý zaměstnanec (dobrovolně a anonymně – to je důležité) vyplní dotazník vyvěšený na firemním vzdělávacím portálu, do kterého má každý přístup.

Dotazník byl vyvinut v programu Vynikat, k jeho vyplnění je třeba provést čtyři kroky:

1. Identifikace (uveďte, ve kterém oddělení osoba pracuje).
2. Hodnocení vaší jednotky podle navržených kritérií ( rýže. 1 )
3. Posouzení všech oddělení, se kterými zaměstnanec často komunikuje.
4. Hlasování (nepovinné) pro zaměstnance, kteří nejlepší způsob pracovat se svými interními klienty ( rýže. 2 ).

Rýže. 1. Hodnocení vaší jednotky

Pro snazší práci s formulářem se při otevírání souboru a při vyplňování polí zobrazují rady.

Když zaměstnanci otevřeli dotazník, viděli zvláštní zprávu, která dále objasnila účel hodnocení.

Dobré odpoledne, vážení kolegové! Bez vysoká úroveň S interní službou je téměř nemožné poskytnout kvalitní zákaznický servis a dosáhnout obchodních cílů. Tento průzkum probíhá tak, aby každý zaměstnanec měl možnost vyjádřit svůj názor na kvalitu služeb v rámci banky. V dotazníku budete moci vyhodnotit: 1) vaše oddělení (to je první věc, kterou budete hodnotit); 2) všechny úseky centrály, se kterými spolupracujete (úseky si vybíráte sami k posouzení). Budete také moci vyzdvihnout pět zaměstnanců centrály, které považujete za příklad pro ostatní, za vzor profesionality a komunikace. Máte-li nějaké dotazy při vyplňování žádosti, podívejte se prosím na pokyny nebo zavolejte na oddělení lidských zdrojů.

Při hodnocení útvarů mají zaměstnanci možnost se k hodnocením vyjádřit.

Po dokončení práce s dotazníkem se všechna data automaticky shromažďují jediná základna. Zpracování dat se provádí v programu Vynikat, který umožňuje shrnout výsledky jak za jednotlivá oddělení, tak za společnost jako celek, a také sestavit vizuální grafy a diagramy.

Pochopili jsme, že v tak citlivé oblasti, jako je hodnocení, je komunikace nanejvýš důležitá – v přípravné fázi, v průběhu celého procesu hodnocení i po sečtení výsledků. Proto jsme se předem dohodli se všemi řediteli oblastí na kritériích a ratingové škále, uspořádali jsme speciální schůzky se zaměstnanci, kde jsme podrobně vysvětlili význam každého kritéria tak, aby každý pochopil, o čem mluvíme. mluvíme o. Proč to bylo důležité? Faktem je, že i tak jednoduché pojmy jako „respekt“, „touha pomoci“, „plnění povinností“ lidé vnímají odlišně. Proto bylo nutné nejprve dohodnout definice a způsob zajištění objektivity hodnocení.

Navíc pro informování zaměstnanců o spokojenosti interních zákazníků byly aktivně využívány firemní zdroje komunikace - interní internetový portál a firemní publikace.

Výsledkem bylo, že na začátku hodnocení byli lidé dobře informováni: věděli o spuštění a testování nástroje, o načasování a průběhu hodnocení. Manažeři získali informace o tom, jak byli zaměstnanci angažovaní a jak aktivně vyplňovali dotazníky. Po ukončení projektu jsme samozřejmě poděkovali všem, kteří dotazníky vyplnili, protože díky jejich účasti získala HR služba ten nejdůležitější materiál k analýze.

Výsledek

Pro získání výsledků hodnocení, které věrně odrážejí situaci, bylo nutné do procesu zapojit co nejvíce zaměstnanců (nejlépe 100 %). Podařilo se nám oslovit 64 % cílového publika, což je napoprvé velmi dobrý výsledek.

Podotýkám, že téměř současně (během tří měsíců) naše banka realizovala mnoho HR projektů (např. hodnocení angažovanosti zaměstnanců na Erste Group, hodnocení metodou „360°“ a další), takže lidé byli velmi zaneprázdněni – doslova zavaleni průzkumy. Přesto byl pro nás projekt hodnocení spokojenosti interních zákazníků velmi důležitý (a byl realizován poprvé), všemožně jsme ho „PR“ zpracovali. Pro období, kdy měli lidé takovou zátěž, je aktivita nad 50 % velmi dobrým ukazatelem.

Čas pro hodnocení jsme zvolili tak, abychom stihli shromáždit všechna data do konce roku, protože jsme chtěli připravit plán práce HR služby na příští rok s ohledem na analýzu získaných výsledků. Navíc jsme již na začátku roku 2012 začali vyhodnocovat realizaci KPI vedoucí oddělení , a potřebovali data o spokojenosti s prací svých oddělení od interních zákazníků.

Do prosince loňského roku jsme připravili všechny zprávy:

1. Kompletní zpráva o celé bance pro představenstvo.
2. Zprávy pro ředitele odborů ( obecné výsledky pro banku jako celek a podrobná analýza podle oddělení; komentáře zaměstnanců; seznam nejlepších zaměstnanců).
3. Zprávy o samostatná oddělení/ oddělení (na žádost vedoucích pracovníků).

Personalisté navíc připravili doporučení pro manažery (na další akce v rámci banky jako celku i pro jednotlivé divize) a dále jim poskytoval asistenci při interpretaci přijatých dat a při komunikaci s týmy jednotlivých divizí.

Jako výsledek průměrná úroveň kvalita interního zákaznického servisu byla 7,09 bodu, což splňuje naše očekávání.

Podrobné zprávy pro manažery obsahovaly grafy ukazující umístění jejich oddělení v celkovém hodnocení ( rýže. 3).

Po studiu detailní informace na rozdělení hodnocení mezi oddělení podle různých kritérií jsme dokázali jasně vyzdvihnout silné stránky a slabé stránky ve vztazích s kolegy jak na úrovni jednotlivých oddělení, tak v celé bance.

Souhrnná matice průměrných hodnocení za všechna oddělení - hodnotící a hodnocené ( rýže. 4) nám pomohl identifikovat problémové oblasti v komunikaci mezi odděleními a také identifikovat aktuální či potenciální konflikty.

Rýže. 4. Souhrnná matice průměrných hodnocení

Tyto údaje byly dostupné pouze členům představenstva. Po analýze situace vrcholoví manažeři vedli individuální rozhovory se svými podřízenými (řediteli oddělení) a promýšleli kroky ke zlepšení situace.

Připomínky zaměstnanců velmi pomohly pochopit podstatu konfliktů: díky nim jsme viděli to, co se obvykle očím „outsidera“ neodhalí. Komentáře navíc poukazovaly na problémy v procesech a přiměly nás dívat se na mnoho věcí jinak.

Přestože většina hodnocení spadá do přijatelného „koridoru“ šesti až osmi bodů, lidé použili celou škálu (byly i minimální – jeden nebo dva body). Účastníci průzkumu měli možnost udělit nejnižší i nejvyšší hodnocení – bez komentáře. Mimochodem, počínaje letošním rokem jsme se rozhodli pro změnu – pokud zaměstnanec dá extrémně nízké nebo vysoké hodnocení, bude muset vyjádřit, proč oddělení takto hodnotí.

Projednávání analytických materiálů na základě výsledků hodnocení proběhlo na všech úrovních řízení ( rýže. 5).

Rýže. 5. Jednání ze strany manažerů

Po přezkoumání výsledků na jednání představenstva se manažeři (ředitelé odborů) setkali se svými podřízenými - vedoucími odborů a útvarů a oni zase s odborníky na všech úrovních.

Na schůzích bylo vyřešeno několik problémů:

1. Poskytování zpětné vazby.
2. Diskuse o silných/slabých stránkách a problémových oblastech.
3. Vypracování akčního plánu pro zlepšení kvality služeb interním zákazníkům.
4. Jmenování odpovědných za realizaci činností a schvalování termínů.

závěry

Usilovali jsme o to, aby nástroj umožňoval nejen měřit výkon oddělení, ale také analyzovat klady a zápory interní komunikace. Naše očekávání ohledně systému hodnocení byla splněna.

Výhody pro manažery:

• získaná data sloužila jako základ pro rozhodování managementu;
• manažeři začali lépe chápat silné a slabé stránky svých oddělení. Každý vedoucí přitom viděl, jak jeho oddělení hodnotí jeho vlastní podřízení, ale i zaměstnanci jiných oddělení;

Doba čtení |

9 minut

Zlepšení kvality zákaznických služeb je jednou z důležitých oblastí pro rozvoj podnikání na moderním trhu. Dnešním výrobcům zboží a služeb již nestačí konkurovat si vlastnostmi svých výrobků a odlišovat se od sebe v propagaci. Hlavní boj o klienta se přesunul do oblasti zkvalitňování poskytovaných služeb. Není však tak snadné zlepšit kvalitu zákaznických služeb, aniž bychom pochopili, jak tuto „kvalitu“ hodnotit, jaké ukazatele měřit a „kolik vážit v gramech“. V praxi společnosti, které se snaží zlepšit kvalitu svých služeb, čelí výzvám při určování současné úrovně spokojenosti zákazníků, identifikaci oblastí pro zlepšení a hodnocení efektivity investic do těchto zlepšení. Jak vyvinout systém měření spokojenosti zákazníků, který bude skutečně odhalovat významné faktory a plánovat cílový rozvoj KPI - metodika od přední světové poradenské agentury McKensey.

"Že, Co lze měřit, lze zlepšit“- říká staré přísloví. Je pochopitelné, že manažeři usilující o zlepšení konkurenceschopnosti svých společností prostřednictvím zlepšené kvality služeb se snaží měřit ukazatele spokojenosti zákazníků. V důsledku toho čelí riziku, že uvíznou ve směsi různých metrik: jak hodnotit celkovou úroveň spokojenosti zákazníka, jeho připravenost (či neochotu) pomáhat při propagaci služby; jak měřit, jak snadno a nenápadně firma obsluhuje své zákazníky; Jaká je „ideální“ kvalita služeb, jak této úrovně dosáhnout?

Bohužel ve většině případů tyto snahy vyžadují značné finanční investice a v podstatě nemají vliv na kvalitu služeb. Kromě nákladů na vývoj složitých a drahých srovnávacích karet je obtížné spravovat většinu metrik nejvyšší úrovně. V tomto případě musí společnosti vynaložit zbytečné úsilí na to, aby se rozhodly pro metriku, místo aby se soustředily na identifikaci hlavních příčin nespokojenosti zákazníků. Spotřebitelské preference se těžko srovnávají s hodnotou produktu, a proto je problematické hodnotit nápady na zlepšení zákaznické zkušenosti.

Ironií je, že společnosti jsou často nespokojené se svou vlastní zkušeností s „nakupováním“. Stávající systémy ukazatele nesplňují potřeby společností na přesnost a spolehlivost hodnocení zákaznické zkušenosti. Často si musí vytvořit své vlastní hodnotící karty, které zaujmou holistický přístup ke strategiím zlepšování zákaznické zkušenosti. Níže představíme několik přístupů, které umožní rozhodovateli rozhodnout klíčové metriky nejvyšší úroveň a snížit náklady na neefektivní systémy ukazatele pro hodnocení kvality zákaznických služeb.

Základní princip

Společnost McKensey identifikovala tři klíčové úrovně, na kterých lze spolehlivě měřit skutečnou spokojenost zákazníků. První a hlavní úrovní je Cesta zákazníka (CJ nebo „cesta zákazníka“). Kvalitu zákaznického servisu je třeba posuzovat v průběhu celé „cesty zákazníka“, nikoli pouze celkovou míru spokojenosti nebo na jednotlivých „kontaktních místech“ – například při platbě za službu. Druhá úroveň je technologická, důležité je investovat do řešení, která poskytují pravidelnou zpětnou vazbu od zákazníků prostřednictvím různých kanálů a shromažďují výsledky průzkumů do vizuálních multifaktorových reportů – dashboardů. To zajistí transparentnost informací a řídí rozhodnutí na všech úrovních. Konečně je nutné neustále překonávat setrvačnost myšlení personálu v celé organizaci a na všech úrovních. Podniky by se měly snažit odstranit propast mezi zaměstnanci v první linii a zpětnou vazbou od zákazníků a poté tato data použít ke zlepšení zákaznické zkušenosti.

"Zprávy z polí"

Společnosti se často příliš spoléhají na neefektivní metriky zákaznické zkušenosti a plýtvají časem a penězi snahou zlepšit zákaznickou zkušenost.

Vytvořte vztahy mezi metrikami v přehledu výsledků

Mnoho společností se snaží měřit spokojenost zákazníků různými způsoby. V jednom velkém evropském podniku měří provozní oddělení velmi podrobně zákaznickou zkušenost v rámci celé zákaznické cesty, zatímco marketingové oddělení zavedlo komplexní scorecard a analyzuje spokojenost zákazníků pouze v klíčových kontaktních bodech. Propast mezi oběma soustavami ukazatelů tak neumožňuje pochopit, jak jsou zákazníci v jednotlivých případech kontaktu se službami společnosti spokojeni a jak to ovlivňuje celkovou úroveň kvality služeb.

Komplexní přístup k hodnocení kvality služeb nám umožní navázat spojení mezi ukazateli na všech styčných bodech mezi spotřebitelem a firmou po celou dobu „cesty zákazníka“ a hodnotit spokojenost s kvalitou služeb na nejvyšší úrovni (obr. 1). To znamená, že společnosti se ve většině případů nemusí zaměřovat výhradně na ukazatele nejvyšší úrovně a pouze ve výjimečných situacích budou muset vyvinout vlastní systémy metrik. Je důležité naučit se shromažďovat, analyzovat a efektivně zpracovávat zpětnou vazbu od zákazníků o vybraných ukazatelích spokojenosti zákazníků pro všechny scénáře cesty zákazníka.

Rýže. 1. Komplexní systém hodnocení kvality služeb zákazníkům má jasné a srozumitelné vazby mezi ukazateli na všech úrovních interakce se spotřebiteli.

Vše začíná tím, že nejvyšší vedení společnosti musí rozhodnout o ukazatelích nejvyšší úrovně, které bude společnost používat k hodnocení celkové kvality služeb. V dalším kroku je nutné určit úrovně „cesty zákazníka“, kde kontakt se spotřebitelem a klíčové události ve scénářích jeho průchodu závisí na kvalitě služby. Jedna velká dopravní společnost identifikovala tři scénáře cesty zákazníka, které by zajistily 65% ​​spokojenost zákazníků s kvalitou služeb. Při jejich upřesnění bylo identifikováno dva až pět klíčových ukazatelů, které by mohly měřit míru spokojenosti spotřebitelů u každé možnosti. Zahrnuli například poměr počtu žádostí o refundaci k celkovému počtu volání na podporu. U další společnosti, velkého evropského energetického holdingu, se ukázalo, že v 75 % případů lze úroveň kvality poskytovaných služeb posoudit čtyřmi základními ukazateli již ve fázi vyplňování registračního formuláře. To zahrnovalo faktory, jako je schopnost vybrat si zájmovou službu, uvést vhodný čas a datum pro její poskytnutí.

E-commerce pro výrobce: možnosti. řešení. nástroje

Služba řízení online prodeje GOODWIX poskytuje svým předplatitelům e-kniha s praktickými radami, jak rychle a bezbolestně přenést b2b komunikaci online, získat nové příležitosti pro marketing a zvýšit prodej a které online technologie vítězí v boji o pozornost spotřebitelů.

Stvoření integrovaný systém Hodnocení kvality služeb umožňuje firmám zbavit se mnoha ukazatelů, které neovlivňují celkovou úroveň spokojenosti zákazníků. Hlavní pozornost je přitom zaměřena na varianty scénářů Customer Journey, „kontaktní body“ se zákazníky a faktory, které jsou pro spotřebitele důležité.

Učte se od nejlepších: srovnání s konkurencí a lídry na trhu

Mnoho společností je ve svém přístupu k měření zákaznické zkušenosti krátkozrakých. Často se příliš soustředí na zlepšování vlastní výkonnosti a svých interních procesů a nevěnují dostatečnou pozornost hodnocení své pozice mezi klíčovými konkurenty a lídry na trhu ve svém segmentu i mimo něj. A to jsou skvělé zkušenosti, nové příležitosti a neotřelé nápady pro zlepšení interakce s klienty a zvýšení kvality poskytovaných služeb.

Nové vyhlídky se otevírají, když se společnosti podaří opustit optimalizaci zavedených modelů a přijmout nové přístupy k interakci se zákazníky. Jedné evropské telekomunikační společnosti provádění pravidelných srovnávacích testů s několika možnostmi Customer Journey umožnilo přehodnotit způsob komunikace se spotřebiteli. Zatímco okamžité řešení technické problémy zákazníků byla celkově na poměrně vysoké úrovni, společnost výrazně poklesla z hlediska kompetencí konkrétních technických specialistů, kteří byli v kontaktu se zákazníky. Identifikace této skutečnosti dala společnosti příležitost odlišit se od konkurence v jednom z klíčových hnacích motorů zvyšování spokojenosti zákazníků.

Vyberte si správný systém měření

Dokonce i společnosti, které jsou nové v oblasti zákaznické zkušenosti (CX), mohou implementovat základní systém hlasu zákazníka (VOC) a sbírat zpětnou vazbu od svých zákazníků na měsíční nebo čtvrtletní bázi. Pokud to však s budováním efektivních zákaznických zkušeností myslíte vážně, neutrácejte peníze za systémy, které nepřinášejí výsledky, které potřebujete. Zaměřte se na řešení, která společnostem umožní shromažďovat, analyzovat a zpracovávat zpětnou vazbu od zákazníků v reálném čase. Kromě, podobný systém musí používat pokročilé technologie a být schopen analyzovat data, identifikovat příčiny a předvídat chování zákazníků do budoucna. Mnoho velkých poskytovatelů takových řešení v posledních letech investuje značné úsilí do této oblasti.

Změňte způsob, jakým přemýšlíte o výsledkové listině

Dokonce nejvíce nejlepší systém nezaručuje změnu myšlení v celé organizaci. Firmy, které jsou ochotny v tomto směru udělat pár důležitých kroků, však nepochybně uspějí.

Dobré rozhodnutí přidělí odpovědnost za každý scénář cesty zákazníka a poskytne jim příslušné oprávnění. Tito zaměstnanci budou hrát klíčová role při odstraňování funkčních sil, které existují v každé organizaci. Budou schopni sjednotit mezifunkční týmy a zaměřit je na společný cíl, kterým je zlepšení zkušeností pro konkrétní model Customer Journey. Abyste jim pomohli překonat organizační odpor, zmocněte je přímým přístupem k vyšším vedoucím pracovníkům pro rychlé rozhodování a přidělte rozpočet na potenciální strukturální změny jejich zákaznické cesty.

Druhým krokem je implementace vícefaktorového reportingového systému založeného na modelech Customer Journey. Tyto reporty, funkčně implementované ve formě dashboardů, by měly přehledně zobrazovat situaci na každé cestě zákazníka, a pokud někde nastanou situace, které vyžadují zásah a řešení, manažeři by mohli rychle přesunout týmy z jednoho směru na druhý. Zodpovědný za konkrétní model Customer Journey musí být schopen rychle prozkoumat podrobné metriky zákaznické zkušenosti napříč zákaznickými kontaktními body, identifikovat hnací síly zákaznické spokojenosti a analyzovat jejich hlavní příčiny v průběhu zákaznické cesty. Vezměme si například scénář podle modelu CJ „Rozhodnutí technické problémy" Odpovědná osoba musí být schopna posoudit celkovou míru zákaznické spokojenosti napříč škálou služeb poskytovaných v rámci svých scénářů, jakož i na každém konkrétním místě kontaktu se zákazníky, identifikovat například řidiče, jako je čas a počet technických návštěvy u jednoho zákazníka potřebné k vyřešení problému.

Zdá se jasné, že zlepšení kvality služeb lze dosáhnout zaměřením se na multikriteriální zprávy sestavené s přihlédnutím k analýze interakcí zákazníků na jejich cestě za zákazníkem. Přesto tomu stále rozumí jen velmi málo společností. Osvědčeným postupem by bylo centrálně zavést systém takových elektronických zpráv v celé organizaci a vytvořit související pracovní postupy: například pořádání každodenních schůzek s celým výkonným týmem, hodnocení zpětné vazby od zákazníků za poslední týden a přijímání vhodných organizačních rozhodnutí.

Nakonec udělejte z interakce se zákazníky nedílnou součást týdenního pracovního postupu pro všechny v organizaci. V těch společnostech, kde týmy pořádají pravidelná setkání „u tabule“, analyzují zpětnou vazbu od zákazníků a snaží se porozumět příčinám problémů, existuje každá příležitost k rozvoji a zlepšování kvality služeb. Takové události povzbuzují zaměstnance k tomu, aby své úkoly brali zodpovědněji a nezacházeli s výsledkovými kartami interakce se zákazníky pouze jako s nástroji. Protože realizační týmy jsou nuceny se ponořit do zákaznické zkušenosti, naučí se skutečně chápat, kde leží kořeny problémů jejich zákazníků, najít tyto problémy a vyřešit je. Nebo hledat možnosti.

Správně vybudovaný systém ukazatelů kvality zákaznických služeb vám pomůže pochopit, co přesně zákazníci oceňují a jak uspokojit jejich potřeby. Pamatujte, že v konečném důsledku není důležitý systém ukazatelů, který jste přijali, ale strategie, kterou si zvolíte a začnete dnes a zítra implementovat.

V materiálu byl použit výzkum poradenské agentury McKinsey&Company.

05.02.2008

Podle odborníků je dnes pro pouhých 10–15 % kupujících kvalita služeb jedním z rozhodujících kritérií při výběru mezi několika maloobchodními prodejnami. Mírně vyšší procento je ve velkých městech, kde podíl takto rozmazlených klientů dosahuje 40 % (samozřejmě, procento se liší v závislosti na typu nakupovaného zboží a služeb a sociálním postavení jednotlivého spotřebitele). Všichni odborníci na spotřebitelský trh se však shodují na tom, že pozornost věnovaná kvalitě služeb jako jednomu z nejdůležitějších parametrů pro hodnocení obchodu se zvyšuje úměrně s vývojem trhu a posilováním konkurenčního prostředí. Stejný typ sortimentu a cenové nabídky na mnoha maloobchodních provozovnách, často umístěných v těsné blízkosti, vede k tomu, že klient je citlivější na nuance obsluhy.

V důsledku toho si klient začíná vybírat prodejnu na základě vlastního vztahu s prodejním personálem a věnuje méně pozornosti sortimentu, ceně a reklamnímu umístění značky. obchodní síť Na trhu. V těchto podmínkách se stává důležitým systém kontroly kvality služeb. Výběr konkrétních technologií a metod monitorování závisí na formátu sítě, počtu zaměstnanců na jedné provozovně, počtu prodejen obecně a politice HR oddělení (Human Resources). Všechny používané metody však lze rozdělit do dvou hlavních skupin: kontrola prováděná vlastními zaměstnanci obchodní společnost a posuzování kvality služeb pomocí třetích stran. První kategorie zahrnuje metody jako je certifikace, sledování obsluhy vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci interního HR oddělení, druhá - metoda „mystery shopping“, dotazníky, telefonické průzkumy zákazníků prodejen atd. Je zde však jasné rozdělení těchto metod na „interní“ a „externí“ neplatí pro všechny firmy – některé podniky všechny zmíněné technologie využívají a implementují je výhradně samy.

Kontrola nad síťovými službami se stává nepraktickou při absenci jasných podnikových standardů známých nejen vrcholovým manažerům, ale i běžným zaměstnancům. Standardy služeb mohou být více či méně přísné (v závislosti na firemní politice). Zejména normy pro mladší zaměstnance mohou určit úsměv, první frázi, čas prvního kontaktu s klientem obchodu a podrobnosti o vzhledu zaměstnance. Než budete cokoli ovládat, musíte nejprve určit parametry hodnocení, posloupnost a sadu akcí, které musí konkrétní zaměstnanec provést. Zpravidla však v počáteční fázi vývoje společnosti (pokud se nejedná o ruské zastoupení zahraniční společnost se zavedenými tradicemi) ani vysoce postavení zaměstnanci nemají jasnou představu o tom, jak přesně by měla služba na prodejní ploše vypadat. Firmy inzerují něco tak vágního, jako je vstřícnost, ale jakým jasným jednáním personálu získá zákazník u zaměstnance prodejny dojem o této kvalitě? Jsou známy případy, kdy „mystery shopper“ po návštěvě prodejny vyplnili dotazníky, kde všechny odpovědi na konkrétní jednání personálu byly kladné, ale Subjektivní názor Celkový dojem z obchodního podniku byl negativní. Tuto situaci lze vysvětlit tím, že vedení řetězce zvažuje hlavní parametry, které určují vysokou kvalitu služeb, ty, které ve skutečnosti nejsou pro běžného kupujícího důležité.

„Firemní kultura ve společnosti vždy existuje. I když není specificky vytvořen, bude se v podniku stále rozvíjet. A často je problém v tom, že standardy uložené „shora“ nemusí být akceptovány samotnými zaměstnanci,“ říká Oksana Aulchenková, výkonný ředitel Agentura Nextep. Aby bylo možné formulovat standardy „zdola“, primární analýza se často provádí pomocí metody „mystery shopper“. V tomto případě se neposuzuje samotná služba, ale zjišťují se parametry důležité pro koncového spotřebitele. Poté jsou vypracovány standardy, které je třeba odsouhlasit přímo s pracovníky. „Návrhy standardů se rozesílají na jednotlivé prodejny, personální oddělení dostává zpětnou vazbu a úpravy navržených standardů a následně je finální verze projednána na ředitelství – setkání ředitelů všech prodejen v řetězci,“ říká Elena Nikitina, vedoucí HR služby obchodního řetězce Fashion Bazaar.

Standardy je nutné nejen formulovat, ale také mladším zaměstnancům sdělit důležitost jejich dodržování: „S otevřením ruské pobočky přináší zahraniční řetězec své vlastní standardy, včetně těch, které se týkají parametrů interakce s koncovým spotřebitel. Jedním z rysů ruské mentality v procesu sdělování informací o standardech mladšímu personálu je potřeba vysvětlit, proč je třeba provést určité akce. Pokud je západní zaměstnanec připraven smířit se s formulací „udělejte to tak, protože je to nutné“, pak se ruský zaměstnanec musí dozvědět o konkrétních důvodech toho či onoho činu, jinak nevyhoví nezbytné akce“ vysvětluje Světlana Krasnová, personální ředitelka OBI.
Používání výhradně metod třetí strany nebo metod vnitřní kontroly je nedostatečné, protože obě metody mají své vlastní slabé stránky, které lze vyrovnat použitím všech možné technologie. „Mnoho společností široce využívá metody vnitřní kontroly, kdy na práci prodejců dohlížejí buď vedoucí prodejci, nebo supervizoři, administrátoři nebo ředitelé prodejen. Mystery shopper jsou potenciálními nebo skutečnými zákazníky zkoumaného obchodu a hodnotí jej podle kritérií obsažených v dotazníku. Obě metody dávají představu o kvalitě služby z různých úhlů a výsledkem jejich kombinace je ten nejobjektivnější a nejúplnější obrázek,“ říká Dmitry Tarantin, vedoucí oddělení SQI poradenského centra STEP.

Interní kontrola
„Kontrola kvality služeb je v naší společnosti prováděna jak interními útvary společnosti, tak pomocí outsourcovaných služeb. V roce 2003 byl vytvořen zákaznický servis, který se skládá ze dvou divizí: oddělení zákaznické podpory (řeší záležitosti, které klient nemůže vyřešit přímo v salonu) a oddělení sledování spokojenosti zákazníků. Funkce zákaznického servisu je vývoj standardů (jsou zavedeny pracovní skupina, skládající se z pracovníků HR servisu a manažerů obchodních oddělení), zavedení monitorovacího systému, stanovení frekvence měření spokojenosti a velikosti vzorku pro měření, vypracování metodiky měření, zpracování získaných dat a systém ukazatelů výsledku. Kromě měření (jejich parametry jsou stanoveny zákaznickým servisem, ale provádějí je specialisté z cizí společnosti) je hodnocení kvality služeb prováděno pomocí pravidelných telefonických průzkumů (50 % zákazníků nakupujících a 40 % uživatelů služeb je denně dotazováno). Společnost také vytvořila komisi pro monitorování standardů, která měsíčně navštěvuje pobočky sítě a provádí vlastní hodnocení,“ říká Marina Vorobey, vedoucí zákaznického servisu v síti autobazarů Avtomir. „Veškerý personál podílející se na zákaznickém servisu – projektanti, manažeři showroomu, montážníci atd. – jsou kontrolováni, aby bylo zajištěno dodržování servisních standardů. Používáme různé metody ovládat například „imaginárního kupce“. Z řad zaměstnanců na volné noze je vybrán člověk, který nejlépe odpovídá typu klienta společnosti, který pod rouškou nákupčího hodnotí práci manažerů salonů. Imaginární kupující má u sebe zpravidla diktafon, na který nahrává rozhovor se zástupcem salonu. Následně je záznam zpracován pracovníky oddělení kontroly kvality a na základě jeho výsledků se provádí „práce na chybách“. Další metodou kontroly je „volání“ zákazníkům. Telefonický monitoring umožňuje rychlé řešení zákaznických problémů. Prodejní cyklus považujeme za ukončený až poté, co se přesvědčíme o naprosté spokojenosti klienta se službou,“ říká Vadim Kuznetsov, místopředseda představenstva Felix. Vnitřní kontrola se také často provádí na principu „senior-junior zaměstnanec“, to znamená, že vedoucí konkrétní oblasti přímo hodnotí zaměstnance jednající pod jeho vedením. „Máme zavedený systém kontroly krok za krokem – nejprve zástupce ředitele prodejny vyhodnotí práci prodejců a o výsledcích informuje ředitele prodejny, ředitel hodnotí nejen prodejce, ale i náměstky, svou práci zase, je sledována zaměstnanci ústředí a externími odhadci,“ vysvětluje Elena Nikitina.

Jak je však uvedeno výše, vnitřní kontrola k posouzení kvality nestačí. „Slabina metod vnitřní kontroly spočívá v neobjektivním hodnocení a jednostranné prezentaci informací – kde jste viděli, jak kupující volal manažerovi podniku a informoval ho o prodejci v dobré víře, popř. naposledyčetli jste pozitivní spotřebitelské recenze v knize doporučení? Ale negativních ohlasů je hodně. A pak jsou to zpravidla reakce o spíše hrubých porušeních, zatímco o obyčejné věci, jako například „zapomněli jste pozdravit“, kupující se zpravidla nehlásí. Manažeři si stěžují na řadové zaměstnance – to vede k destabilizaci vnitřní atmosféry v týmu. Kupující běžného obchodu s potravinami zase píší stížnosti na prodejce a odřezávají telefony organizacím vyšší úrovně - a to úplně neodráží realitu, protože ze sta zákazníků se vždy najde jeden, jehož stav lze označit za nevyhovující. . Jeden z manažerů velkého moskevského maloobchodního řetězce nazval pokus o komunikaci se spotřebitelem „zeď nářků“ a odmítl nadále využívat zákaznické průzkumy k hodnocení kvality služeb,“ říká Vladimir Pushin, ředitel pro rozvoj podnikání v BCD. Za zcela objektivní nelze považovat ani průzkum mezi stálými zákazníky: „Stálí zákazníci v 90 % případů nedokážou nebo nechtějí své dojmy upřesnit. Nejčastěji mohou pouze dávat celkové hodnocení- „Líbilo se mi to“, „Nelíbilo se mi to“ a jmenujte jen několik kritérií – „prodejce byl zdvořilý“ nebo „prodejce byl nepozorný.“ Jsou to cenné informace, ale abyste získali podrobnosti, musíte udělat rozhovory s mnoha klienty a věnovat tomu spoustu času,“ říká Dmitrij Tarantin. Objektivní hodnocení lze získat pouze tehdy, pokud paralelní použití externí odhadci.

Externí ovládání
Jednou z nejpoužívanějších a nejobjektivnějších metod externí kontroly je metoda hodnocení pomocí „mystery shoppers“. Jedním z hlavních faktorů omezujících použití této techniky je její relativně vysoká cena. Vzhledem k tomu, že nákup služby od společností třetích stran se ukazuje jako výhodnější při nákupu „balíčku návštěv“, je přirozené, že hlavní spotřebitelé této služby na ruském trhu jsou velcí. síťové struktury, ačkoli hodnocení mystery shoppingu se vztahuje na všechny maloobchodní provozovny. „Pokud objednávka pochází z velkého řetězce, lze náklady na jednu návštěvu určit podle spodní hranice existující na trhu – dnešní ceny se pohybují od 25 do 300 USD za návštěvu,“ říká Dmitrij Tarantin.

„K posouzení spokojenosti zákazníků jsou přizváni lidé zvenčí – neprofesionální auditoři. Pokud má společnost jiné cíle (sledovat dodržování souboru pravidel, technických parametrů), lze využít profesionálních programových auditorů. Při porovnání dvou zpráv o spokojenosti zákazníků provedených běžným klientem a profesionálním auditorem se ukazuje, že v prvním případě je skóre obvykle nižší, protože větší roli hraje emoční složka. Auditor pouze „odstraní“. technické informace, hodnotí odborně, nadhledem. Když zveme neprofesionální kupce, chápeme, že hodnocení je v každém případě do jisté míry subjektivní,“ říká Oksana Aulchenková.

Relativní objektivita se skládá z několika hlavních faktorů: výběr lidí do role „mystery shoppers“ sociální status a potřebám odpovídají parametry stálých zákazníků sítě, návštěvnost, přítomnost zavedených jednotných hodnotících standardů a správná formulace anketních otázek. Kritéria pro výběr „mystery shoppers“ stanoví prodejce. Potom společnost třetí strany provádí další výběr, posuzuje emoční přiměřenost uchazečů, jejich schopnost sdělit své dojmy a další podobné faktory.

Objektivitu dotazníku vytvářejí správně strukturované otázky: „V závislosti na formátu obchodního podniku a účelu hodnocení může dotazník obsahovat v průměru 30 až 70 otázek. V klasické metodě, která byla vyvinuta v Americe, se hodnocení udává v bodech - od 1 do 10, ale od toho se nyní postupně vzdalujeme, protože bodování zahrnuje určitou subjektivitu. Snažíme se zajistit, aby bylo jasně srozumitelné maximálnímu počtu otázek – například „Prodavač se usmál – ano/ne“ – čím více takových otázek, tím objektivnější jsou výsledky,“ říká Dmitrij Tarantin. Zatímco na prodejní ploše může „mystery shopper“ měřit dobu od vstupu do prodejny, než ho kontaktuje prodavačka, dobu strávenou ve frontě a počet lidí ve frontě, dobu dovezení potřebného zboží do prodejny. sál atd.

Důležité je také používat jednotné standardy hodnocení pro všechny prodejny v řetězci. Tento problém se stává obzvláště aktuálním, když do regionů vstoupí federální sítě. Prodejce je v tomto případě postaven před dilema - jak ohodnotit kvalitu služeb na vzdálených prodejnách - využít vlastní zdroje, služby místních hodnotitelských firem, případně zůstat věrný firmě, se kterou spolupracuje ve městě, kde sídlí centrála. „Musíme vybrat jednoho dodavatele jednotný systém provádění projektů a jediný standard jak „zachytit“ informace a zpracovat je. V opačném případě můžete shromažďovat „terénní“ informace v regionech, ale budete je muset zpracovat sami, při dodržení zavedených standardů. Jinak si můžete udělat představu o situaci samostatný region bez celkového obrazu,“ vysvětluje Oksana Aulchenková.

Je zřejmé, že objektivita hodnocení závisí také na počtu návštěv, jejichž optimální počet je stanoven v závislosti na cílech a předmětu studia. „Systém kontroly kvality služeb je navržen tak, aby bylo možné kontrolovat jak jednotlivého zaměstnance (například pomocí techniky „imaginárního kupce“), tak celý salon (pomocí dotazníku), říká Vadim Kuznetsov (společnost Felix) . „V závislosti na cíli výzkumu, počtu směn a počtu personálu, počtu zákazníků za den a průměrné nákupní ceně se vypočítá počet „mystery shopperů“ potřebných pro studii. místě prodeje. Zpravidla stačí 5-7 kontrol jedné prodejny se dvěma nebo třemi odděleními,“ říká Vladimir Pushin.

Objektivita studie nabývá na důležitosti zejména při určování velikosti mzdy(nebo přítomnost bonusů/pokut) v závislosti na výsledcích hodnocení. Tuto technologii finančních pobídek využívají některé velké společnosti a na ruském trhu je stále populárnější. Například tvorba mezd ve společnosti OBI je strukturována takto: 50 % je stanoveno na základě skutečnosti, že zaměstnanec absolvuje pracovní povinnosti, 25 % – na základě výsledků zkušební nákupy, 25 % - na základě subjektivního posouzení vedoucí prodejny.

Používání systému kontroly kvality služeb by zaměstnanci neměli vnímat jako represivní opatření, ale jako způsob, jak zvýšit motivaci a podnítit touhu poskytovat zákazníkovi kvalitní službu. V dnešním konkurenčním prostředí se kvalita služeb stává nejdůležitější parametr, který určuje loajalitu spotřebitelů a v konečném důsledku i ziskovou marži obchodního podniku. Vytvoření systému standardů a přísné struktury vnitřní a vnější kontroly proto není sekundární, ale jeden z primárních úkolů každého prodejce.

Poskytování vysoce kvalitních služeb je velkou výzvou pro téměř jakýkoli typ podnikání. Kvalita služeb může být hlavním faktorem, když se zákazník rozhoduje, kterou společnost použije k uspokojení svých potřeb. Spotřebitelé mají určitá očekávání ohledně úrovně spokojenosti, které se jim dostává od podniku, jehož služby pravidelně využívají. Společnosti, které mají ve zvyku tato očekávání plnit, mohou mít udržitelné podnikání a loajální zákaznickou základnu. Je však obtížné zlepšit kvalitu služeb, pokud nemáte od svých zákazníků žádné informace, jak se zlepšit. Sběr zpětné vazby od zákazníků a její využití k měření kvality služeb by proto mělo být významnou součástí téměř každého obchodního herního plánu.

Kroky

Část 1

získávání zpětné vazby od spotřebitelů

Používejte dotazníky. Snad nejjednodušší a nejpřímější způsob, jak získat zpětnou vazbu od zákazníků, je jednoduše zeptat se na to. Jeden snadný způsob, jak toho dosáhnout, je pomocí dotazníku, seznamu otázek o jejich zkušenostech. Dotazníky s výběrem z více odpovědí jsou užitečné zejména pro podnikání, protože odpovědi na tyto typy otázek lze snadno kvantifikovat, což usnadňuje vyvozování závěrů z dat ve formě grafů, tabulek a podobně.

• Dotazníky jsou zpravidla vydávány na konci zákaznického servisu (například po večeři nebo při odchodu z hotelu). Můžete zahrnout dokumenty, které dokončují transakci, jako je účet za jídlo, účtenka z obchodu a tak dále.
• Udržujte věci stručné a jasné – téměř nikdo nemá rád vyplňování dlouhých a podrobných dotazníků. Čím je váš průzkum jednodušší a přesnější, tím je pravděpodobnější, že jej lidé vyplní.

1. Po poskytnutí služby podnikněte následné kroky se spotřebitelem. Dalším běžným způsobem, jak získat zpětnou vazbu od zákazníků, je kontaktovat je po poskytnutí služby. To se obvykle provádí prostřednictvím kontaktních informací poskytnutých spotřebitelem v rámci přijímání služby – tento typ zpětné vazby jste mohli využít, pokud jste například po instalaci přijímače někdy obdrželi hovor od společnosti kabelové televize. Tato forma zpětné vazby má výhodu v tom, že poskytuje spotřebiteli určitý čas, aby službu využil, než se zeptá, co si o ní myslí.

   Nabídka testování použitelnosti. Dva výše uvedené příklady zákaznických recenzí zahrnovaly shromažďování údajů o zákaznické zkušenosti poté, co použili službu vaší společnosti. Testování použitelnosti na druhou stranu nabízí možnost získat zpětnou vazbu od zákazníků během jejich používání produktu nebo služby. Během testování použitelnosti obvykle několik účastníků dostane vzorky vašeho produktu nebo služby, zatímco pozorovatelé sledují a dělají si poznámky. Účastníci jsou obvykle požádáni, aby dokončili určité úkoly nebo vyřešili problémy s produktem nebo službou – pokud se jim nepodaří dokončit, může to být známkou toho, že produkt nebo služba má konstrukční problémy.

   Udržujte svou přítomnost v médiích. Dnes „ústní slovo“ znamená víc než jen lidi, kteří spolu mluví osobně – růst sociální média PROTI poslední dekáda usnadnil lidem diskutovat o tom, co se jim líbí a nelíbí online. Komentáře o vaší společnosti na sociálních sítích berte vážně – ačkoli standardy online komunikace nejsou nijak zvlášť vysoké, lidé jsou spíše upřímní na internetu, kde existuje určitá míra anonymity ve srovnání s komunikací tváří v tvář.

   Podporujte proces zpětné vazby. Spotřebitelé jsou stejní lidé velké množství vlastní závazky, takže jejich čas a úsilí jsou velmi cenné. Tímto způsobem je mnohem pravděpodobnější, že od nich získáte zpětnou vazbu, pokud neskončíte v dluzích. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je jednoduše jim zaplatit podrobná recenze nebo účast na testování. Pokud nemáte peníze, které byste si na to vyčlenili, stále můžete motivovat své zákazníky ke zpětné vazbě, pokud jste ochotni být kreativní. Níže uvádíme jen několik ukázkových nápadů:

   • Nabídněte zúčastněným zákazníkům slevy nebo přednostní status
   • Přilákejte zákazníky k účasti v loterii nebo soutěži o ceny
   • Poskytnout Dárkové poukazy nebo koupit kredit
   • Darujte vzorky produktů zdarma

2. Používejte analytická data pro online podnikání. Pokud vaše společnost provozuje některé nebo všechny své obchodní činnosti online, můžete využít sílu webové analýzy k vyvození závěrů o kvalitě služeb na vašem webu. Sledováním toho, které stránky vaši spotřebitelé navštěvují, jak dlouho na jednotlivých stránkách tráví, a dalších vzorců procházení můžete vyvodit cenné závěry o kvalitě svých online služeb.

   Přijměte kompetentní externí dodavatele, aby získali zpětnou vazbu. Pokud má vaše společnost skutečně potíže s hodnocením kvality svých služeb, je důležité si to zapamatovat neměla by tento úkol vykonávat sama. Pokud jednoduše nemáte čas nebo prostředky na efektivní shromažďování zákaznických recenzí, zkuste využít služeb vysoce kvalitní firmy poskytující služby zákazníkům. Nejlepší společnosti vezmou v úvahu jedinečné poslání vašeho podnikání, když řeší vaše potřeby týkající se zpětné vazby od zákazníků a plně sdělují jakékoli obavy. Pro společnosti s dostatečnými rozpočty na outsourcing může být outsourcing obrovskou úsporou času a zvýšením efektivity.

   • Všimněte si však, že když využíváte ke správě zákaznických služeb třetí stranu, může se někdy zdát, že vaše společnost nepovažuje názory zákazníků za dostatečně důležité, protože se jimi přímo nezabývá. Z tohoto důvodu, když outsourcujete své potřeby zákaznických služeb, velmi Je důležité vytvořit pro klienty citlivý, „lidský“ obraz.

3. Ukažte spotřebitelům, že na jejich recenzích záleží. Položte si tuto otázku: Kdybyste byli průměrným spotřebitelem, komu byste s největší pravděpodobností věnovali čas a poslali podrobnou, dobře napsanou recenzi kvality služeb: velké organizaci bez tváře, pro kterou nic neznamenáte, nebo společnosti řízené lidmi kteří mají čas reagovat na potřeby svých zákazníků? Odpověď je zřejmá. Pokud má vaše společnost pověst, že bere obavy spotřebitelů vážně, zjistíte, že získáte více (a lepších) recenzí, aniž byste museli provádět další změny. Vše, co musíte udělat, je věnovat čas a úsilí navíc kontaktování zákazníků, kteří vás kontaktovali s připomínkami ke kvalitě služeb.

   • Jeden jednoduchý způsob pro malé a velké společnosti, jako je tato, je reagovat na komentáře a obavy zákazníků na sociálních sítích, kde jsou nejvíce viditelné pro ostatní spotřebitele. Nemůžete zabránit každému nespokojenému zákazníkovi, aby opustil služby vaší společnosti, ale pokud například na podlý komentář na sociálních sítích odpovíte zdvořile a profesionálně, můžete z nepříjemné situace udělat to nejlepší, a dokonce i Možná přilákat klienta zpět.

   Část 2

   ocenění vašeho podnikání

   1. Posoudit kvalitu místa kontaktu se spotřebitelem. Při vytváření dotazníku nebo jiného způsobu hodnocení kvality služeb vaší společnosti je důležité zaměřit se na velmi důležité ukazatele(protože spotřebitelé s menší pravděpodobností vyplní dlouhý a komplikovaný dotazník). Jedním z nejdůležitějších detailů, na který je třeba se zaměřit, je kvalita bodu kontaktu se zákazníkem. Zkoumáním interakcí mezi spotřebiteli a vašimi zástupci můžete určit, jak uspokojivá je obchodní komunikace s vašimi zákazníky. Tento průzkum vám navíc může pomoci vyřadit problémové zaměstnance se špatnými postoji. Zkuste se zeptat na tyto otázky:

      • Kteří zaměstnanci vám poskytli službu?
      • Zdálo se, že zaměstnanec poskytující službu má znalosti?
      • Byl k zákazníkům stejně zdvořilý jako ostatní zaměstnanci?
      • Vyjadřovalo to pocit důvěry a důvěry?

   2. Zhodnoťte sympatický přístup společnosti jako celku. Pokud váš podnik jedná přímo se spotřebiteli (na rozdíl od jiných podniků), je velmi důležité vyjádřit myšlenku, že vaše společnost stará se o svých klientech. Neexistuje jediný způsob, jak to udělat – řešení tohoto problému spočívá částečně v marketingu, částečně v brandingu a (zejména) částečně v kvalitě služeb. Chcete-li posoudit tuto kvalitu v dotaznících a podobně, zaměřte se na otázky podobné následujícím:

      • Měl spotřebitel pocit, že společnosti a/nebo zaměstnanci (zaměstnancům) záleží na lidech, se kterými pracovali?
      • Měl klient pocit, že se mu dostalo osobní pozornosti?
      • Podařilo se společnosti prokázat přátelskou a vstřícnou atmosféru?

   3. Posuďte spolehlivost společnosti. Vysoká kvalitaúdržba v krátkodobém horizontu neznamená nic, pokud není trvale udržitelná v dlouhodobém horizontu. Konzistence je nesmírně důležitá vysoce kvalitní služby– výzkumy ve skutečnosti ukazují, že spolehlivost je obecně považována za nejdůležitější aspekt kvalitních služeb zákazníkům. Spolehlivost je klíčem k tomu, že obrovské nadnárodní korporace jako McDonald's jsou schopny přilákat zákazníky po celém světě. Zákazníci se těší ze stejného uspokojivého výsledku pokaždé, když použijí produkt nebo službu společnosti. Chcete-li tedy posoudit konzistenci vaší služby, položte si následující otázky:

      • Prováděl zaměstnanec nebo firma službu důkladně?
      • Měl klient pocit, že firma nebo zaměstnanec budou schopni službu v budoucnu spolehlivě poskytovat?
      • Využije klient služeb společnosti i v budoucnu?
      • Pokud klient nevyužívá služeb společnosti poprvé, co může říci o své nejnovější zkušenosti v porovnání s předchozí?

   4. Zhodnoťte schopnost společnosti rychle reagovat. I když je to asi zřejmé, rozhodně stojí za zmínku, že zákazníci téměř vždy dávají přednost obchodování se společnostmi, které jsou zdvořilé, zdvořilé, efektivní a ochotné vyhovět jejich potřebám. Posouzení schopnosti reagovat může pomoci určit, zda by měla věnovat více zdrojů na vytváření pozitivních zkušeností pro své zákazníky tím, že bude své zaměstnance školit, aby byli efektivnější, najímat nové zaměstnance a/nebo používat různé strategie zákaznických služeb. Zkuste se zaměřit na otázky podobné těmto:

      • Jak ochotný a schopný byl zaměstnanec reagovat na potřeby zákazníka?
      • Jak rychle byla služba poskytnuta?
      • Zdálo se, že zaměstnanec rád nabízí extra službu?

   5. Vyhodnoťte hmatatelné aspekty zákaznických služeb. Ani ti nejšťastnější, nejvýkonnější a nejvstřícnější zaměstnanci nemohou poskytovat kvalitní služby, pokud nemají vybavení k výkonu práce nebo pokud je skutečné fyzické prostředí společnosti nevyhovující. Udržování fyzických, hmatatelných aspektů vašeho podnikání je důležitým faktorem poskytování vysoce kvalitních služeb. Odhalte mezery ve svém podnikání položením následujících otázek:

      • Fungovalo všechno zařízení správně?
      • Byl tam vzhled Je výrobek čistý a vyhovující?
      • Vypadal zaměstnanec profesionálně?
      • Byla veškerá komunikace jasná a profesionální?

   Část 3

   zlepšení služeb vaší společnosti

   1. Poskytněte svým zaměstnancům určité standardy služeb. Výkon zaměstnanců může být zpomalen, pokud jsou nuceni dodržovat bezpočet a nesmyslná pravidla, ale určitý směr je zásadní v citlivých oblastech, jako je zákaznický servis. Zaměstnanci musí mít jasno v tom, co se od nich očekává při interakci se zákazníky a poskytování služeb vaší společnosti. Pro většinu společností to zahrnuje přátelské, Pozorný přístup, ochota vyhovět klientovi a rychlost profesionální servis. Další požadavky se mohou lišit, takže odpovědnost za jasné sdělení vašich cílů zaměstnancům spočívá na vás a vedení vaší společnosti.

      • Často nejvíce jednoduchá pravidla služby jsou nejefektivnější. Například Little Caesars, velký řetězec rychlého občerstvení a pizzerie, má pro své zaměstnance jednoduchý cíl: poskytnout každému zákazníkovi „dokonalou pizzu a úsměv do 30 sekund nebo méně“. Tato jednoduchá směrnice popisuje nejdůležitější vlastnosti služeb společnosti (kvalitu, pohodlí a rychlost) a velmi jasně ukazuje, jaký typ služby se očekává.

   2. Udělejte ze sledování vaší služby běžnou součást vašeho obchodního plánu. Měření kvality služeb vaší firmy by nemělo být jednorázovým úkolem. Chcete-li udržet kvalitu svých služeb na vysoké úrovni, když se objeví nové výzvy, musí se stát hlavní a trvalou součástí vašeho podnikání. Zvažte přijetí některých z následujících strategií jindy, když si nastavíte nadcházející plán vašeho podniku:

      • Provádějte polopravidelné schůzky o kvalitě služeb se svými manažery.
      • Provádějte pravidelné kontroly zaměstnanců se záměrem zlepšit služby
      • Čas od času si prostudujte postupy školení pro nové zaměstnance.
      • V případě potřeby zvažte věnování zdrojů na sledování online „profilu“ vaší společnosti (nebo dokonce najímání nových zaměstnanců nebo stážistů k provedení tohoto úkolu)

   3. Musíte zákazníkům usnadnit stížnosti a odpovědi. Společnost, která má zájem na zlepšování kvality služeb, by se neměla bát čelit potížím. Chytré společnosti se bude snažit zákazníkům usnadnit říci, co podnik dělá špatně – koneckonců, nejlepším posuzovatelem kvality zákaznických služeb je (samozřejmě) sám zákazník. Vytvářejte položky, abyste neustále přitahovali zpětnou vazbu od svých zákazníků. To může být tak jednoduché jako uložení karet s komentáři vedle pokladny nebo tak složité jako vývoj online databází data pro shromažďování a ukládání všech zákaznických požadavků - je jen na vás, co si vyberete, je pro vaše podnikání vhodnější.

   • Vždy poskytujte dotazníky v rodném jazyce klientů, kdykoli je to možné, pro lepší porozumění a přesnost výsledků.
   • Upravte své otázky nebo průzkumy tak, aby byly specifické pro vaše zaměstnance, obchodní oblast nebo služby.
   • Nabízení odměn ve formě slevy nebo šance vyhrát cenu může pomoci zvýšit celkový počet odpovědí na průzkum.
   • Omezte počet otázek, které položíte, abyste zvýšili pravděpodobnost promyšlených odpovědí.

   Varování

   • Měření kvality a spokojenosti zákazníka je extrémně subjektivní. K určení kvality nabízeného produktu nebo služby musí být zavedena i další opatření.
   • Statistická chyba se může zvýšit v závislosti na počtu dotazníků, které byly spotřebitelům poskytnuty, ale nebyly vráceny.

Problematice zkvalitňování služeb zákazníkům je věnováno velké množství článků, studií a rozhovorů. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují kvalitu, a mnoho způsobů, jak dosáhnout konkurenceschopné kvality služeb. Každý odborník - specialista v oblasti budování kvalitních služeb - sdílí své profesionální zkušenost A praktické rady(„5 způsobů“, „10 metod“, „100 tipů“, jak se zlepšit, stát se lídrem, zlepšit kvalitu služeb). A všechny jsou opravdu praktické, správné a mají právo na existenci.

Každá rada, každá metoda však bude fungovat pouze tehdy, bude-li společnost přesně vědět, co je pro její zákazníky cenné. To znamená, cokoli lze říci, aniž bychom porozuměli skutečným potřebám a očekáváním zákazníků ohledně interakce se společností a jejími zaměstnanci perfektní servis nemožné.

Co je to kvalitní služba?

Společné téma: management si stanovil za cíl zlepšit kvalitu služeb. Než se „vrhnete do průlomu“ a okamžitě začnete něco dělat, musíte získat odpověď na otázku: co je kvalitní servis pro váš segment podnikání a přímo pro vaši společnost?

Dnes prakticky neexistuje jediná firma, která by neprohlašovala, že kvalitní služby jsou jejím nejdůležitějším strategickým směrem rozvoje (strategickým cílem) a konkurenční výhodou oproti jiným podobným společnostem v určitém odvětví.

Zároveň ne všechny společnosti dokážou přesně formulovat, jaký význam a obsah zahrnuje pojem „kvalitní služba“.

Zpravidla se dnes používají znaky (základní prvky) dobré služby, které se staly banálními a běžnými:

• čistota, pořádek, pohodlí v prostorách s přítomností zákazníků,
• efektivitu služeb a/nebo řešení problémy klientů,
• kompetentnost, zdvořilost, vstřícnost prodavačů,
• kompetentní merchandising.

Všechna doporučení pro zlepšení kvality služeb zákazníkům jsou zcela jednoduchá a zdánlivě samozřejmá. Zdálo by se, že na zajištění všech uvedených prvků není nic složitého a klient bude spokojen a společnost bude mít příjem.

Je však důležité pochopit, že zaměstnanci společnosti věnují nejmenší pozornost tomu, co je zřejmé, ale klienti si všímají všech maličkostí: skvrny na podlaze, rozházené účtenky u pokladny, nepříliš elegantní vzhled personálu, pomíchané cenovky, a mnoho dalších drobností. Právě tyto maličkosti jsou základem pro hodnocení kvality služeb a formují postoj klienta k tomuto salonu, prodejně a dokonce i značce.

Citát Michelangela Buonarottiho: „Pozor na detail vede k dokonalosti, ale dokonalost už není detail“ je i dnes více než aktuální.

Jak změnit situaci? Jak udělat kvalitu služby tak, jak ji klient vidí (chce vidět)?

Je známo, že kvalitní služby jsou výsadou společností, kde management chápe, že vysoká úroveň služeb je skutečná pouze v situaci, kdy se v rámci společnosti dělá vše pro to, aby se formovali loajální zaměstnanci. Pokud zaměstnanec miluje svou společnost, miluje svou práci, je hrdý na značku, pověst společnosti, pak bude jistě pozorný ke všem maličkostem, které tvoří představu o kvalitě služeb.

Je jasné, že takový přístup k vybudování kvalitního systému služeb vyžaduje značné úsilí a investice, ale je nutné pochopit, že se jedná pouze o dočasnou investici, díky které se šance na úspěch v blízké budoucnosti zvyšují.

Kvalitní servis je výsledkem koordinované práce celého firemního týmu

Image společnosti závisí jak na jednání každého jednotlivého zaměstnance, tak na práci celého týmu jako celku. Proto, aby tým (systém) fungoval efektivně, musí být všichni zaměstnanci k firmě stejně loajální. Jinak může nastat situace, kdy jedna „černá ovce zkazí celé stádo“, jinými slovy jeden neloajální zaměstnanec se může stát „mouchou“ a zkazit klientovi nejen momentální náladu, ale také vytvořit trvalý negativní postoj k společnost a dokonce i značku.

Co je pro klienta nezbytné a postačující při interakci s firmou a jejími zaměstnanci v procesu nákupu produktu nebo služby? Co by měli zaměstnanci dělat, jak by se měli chovat, aby klient nebyl spokojený jen s kvalitou služeb, ale stal se oddaným společnosti (prodejna, salon, restaurace atd.) a chtěl se sem znovu vracet a znovu?

Samozřejmě, jak ukazují výsledky iniciativních průzkumů společnosti VAŠI LIDÉ klientů o věrnosti značce, klient chce neustále cítit skutečné pozitivní změny ve službách. Kromě toho by se tyto změny měly objevit jak v době nákupu, tak během období poprodejního servisu. A nemělo by jít o nějaké periodické kampaně „lásky k zákazníkům“, ale spíše o trvalý program na zlepšení kvality vztahů s klienty se zpětnou vazbou od nich, jak tyto změny vnímají.

Ve skutečnosti velmi malý detail ve službě, na první pohled neviditelný pro zaměstnance společnosti, může vyžadovat kvalitativní zlepšení, ale pro klienty může být tento detail významný nebo prvořadý.

Pouze kupující vědí, co pro ně představuje kvalitní službu a které prvky této služby na ně mají nejpříznivější dopad, a povzbuzují je k výběru toho či onoho řetězce, obchodu, značky. Bez dotazu zákazníků to nelze vědět. Proto byste neměli být přehnaně sebevědomí a odmítat průzkumy v domnění, že „už víme všechno“. Právě průzkumy skutečných klientů umožňují rozpoznat nejen racionální závislosti, ale i emocionální.

Při budování systému vysoce kvalitních služeb je třeba mít na paměti, že ve světle rychlého rozvoje kupujícího musí mít prvky tohoto systému samorozvíjející se, samočinně se přizpůsobující a samoorganizující vlastnosti. To znamená, že společnost potřebuje vytvořit takové podmínky pro vztahy v týmu, aby zaměstnanci mohli vystupovat jako odborníci na očekávání a potřeby zákazníků, aktivně se podílet na vývoji nových věrnostních programů a zvyšovat svou profesionalitu v oblasti služeb s přihlédnutím k neustále se měnícího (rozvíjejícího se) klienta.

Kde tedy začít se zlepšováním kvality služeb? Který nezbytné kroky Co musíte udělat, abyste položili pevné základy pro vynikající služby ve vaší společnosti?

Etapy budování kvalitní služby

Navzdory tomu, že každá společnost má svého „speciálního“ cílového klienta, prochází stejnými fázemi budování kvalitních služeb:

1. 1) Definice Cílová skupina(ti, pro které je firma připravena investovat, pracovat, měnit) se svými potřebami a očekáváními.
2. 2) Vypracování standardu služeb, který by měl být dostatečně flexibilní pro variace v různých oblastech prodeje zboží nebo služeb, akceptovaný nejen v oddělení služeb zákazníkům, ale i vyšším managementem a dalšími zaměstnanci, a měl by také určovat míru rozvoj samotného podniku, a ne být zablokován, to znamená, že se musí rozvíjet společně s firmou.
3. 3) Školení personálu v prodejních standardech a technikách, včetně atypických situací, s rozvojem prvků kreativity a přípustné iniciativy.
4. 4) Tvorba efektivní systém výběr personálu, zejména těch kategorií, které jsou v přímé interakci s klienty. Požadavky na zaměstnance obsluhující zákazníky jsou určeny deklarovanými hodnotami servisní politiky.
5. 5) Implementace kontrolního systému, který vám umožní vědět, jak vaši zaměstnanci skutečně obsluhují klienty, zaznamenávání efektivních komunikačních technik s různými psychologickými typy spotřebitelů a jejich následná implementace do firemních standardů služeb.
6. 6) Vytvoření motivačního systému založeného na udržování vysokého zájmu zaměstnanců o kvalitní služby zákazníkům a zvyšování jejich profesionální efektivity.
7. 7) Vytvoření trvalého systému pro získávání zpětné vazby od klientů o jejich vnímání Standardních norem reprodukovaných v chování personálu (co považuje za samozřejmost, co obdivuje a co ho štve).
8. 8) Pravidelná pracovní setkání se zaměstnanci front office: vyslechněte si jejich názory na zlepšení servisního procesu, velmi často dávají praktické a praktické rady o tom, co je třeba z norem odstranit, co je třeba přidat nebo rozvinout. Důvěřujte zkušenostem svých zaměstnanců, protože neustále pracují se zákazníky a vidí jejich okamžitou reakci na všechny inovace. Důvěra v zaměstnance je nejsilnější motivací pro jejich loajalitu k firmě.

A nakonec to nejtěžší a nesmírně důležité! Udělejte z odpovědnosti za budování kvalitních služeb ŠIROKOU FIREMNÍ ZÁLEŽITOSTI, nikoli odpovědnost oddělení.