Linuxový souborový systém ext3. Souborové systémy: srovnání, tajemství a jedinečné vlastnosti. Zobrazení stavu systému souborů

11. března 2009 09:20

Veronica Klimentionok, konzultantka pro řízení, ukrajinská společnost zabývající se poradenstvím v oblasti image (Kyjev)

IT oddělení firem stojí v dnešní době před úkolem nejen poskytovat IT služby firemním divizím, ale také se podílet na dosahování obchodních výsledků. Tato myšlenka byla aktivně diskutována a implementována západními IT manažery již zhruba sedm let. Jsou přesvědčeni, že IT specialisté dokážou nejen modelovat podnikové procesy společnosti, ale také se podílet na jejich analýze a optimalizaci a přenést svou vizi do obchodních metod. IT a obchod jsou jeden tým a čím harmoničtěji budou fungovat, tím lepší budou společné výsledky.

Kvalitativní popis podnikových procesů je založen na grafickém modelování. To je nepopiratelné informační technologie a progresivní IT oddělení jej mohou a měla by implementovat ve svých společnostech.

Nápad a potřeba popsat obchodní procesy

Existuje mnoho případových nástrojů pro popis obchodních procesů, které umožňují vytvářet modely a procesní předpisy, a co je důležité, snadno a rychle v nich provádět změny. Nástroje Case byly původně vytvořeny pro zadávání úkolů a navrhování informačních systémů (IS), nyní slouží k regulaci činností, optimalizaci podnikových procesů a budování informační architektura společnosti. Proto se často stává, že projekt popisující podnikové procesy ve firmě iniciuje CIO.

Z osobní zkušenost autor o práci v oddělení automatizace velké holdingové společnosti: byl to CIO, kdo zorganizoval miniseminář pro vrcholové manažery, aby zhodnotil aktivity společnosti prostřednictvím obchodních procesů (a to bylo před třemi lety). Dále školil zaměstnance svého oddělení v technikách modelování podnikových procesů, inicioval projekty popisující podnikové procesy nejen pro účely automatizace, ale i pro reorganizaci jednotlivých společností a divizí holdingu. CIO k tomu inspirovalo studium MBA. Ve skutečnosti působil jako vedoucí IT oddělení a CIO holdingu.

Někdy je společnost „nakažena“ myšlenkou popisovat obchodní procesy prostřednictvím svých vlastníků nebo vrcholového managementu. Například, generální manažer přečetl si zajímavý článek o výhodách podnikových procesů nebo se o něm doslechl od svých kolegů – a tak urychleně spustí projekt popisující podnikové procesy společnosti.

Příprava společnosti na projekt popisující obchodní procesy

CIO nebo vedoucí IT oddělení se svými podřízenými se tedy účastní projektu popisu obchodních procesů, který inicioval jeden z vrcholových manažerů společnosti (nebo samotný CIO). Kde začít a jak firmu na takový projekt připravit? Existují čtyři složky, bez kterých nelze projekt spustit: cíl, školení, tým, plán.

Cíl

Možné cíle projektu pro popis podnikových procesů jsou strukturování a regulace podniku, podniková replikace, optimalizace podnikových procesů, implementace ISO QMS, funkční a nákladová analýza činností podniku, návrh a implementace IS atd. jsou to velmi obecné formulace, abyste na konci projektu zhodnotili, jak daleko jste dosáhli svého cíle.

Pokud je například cílem popsat obchodní procesy pro obchodní replikaci, pak to může být podrobně popsáno jako identifikace hlavních obchodních procesů společnosti a vývoj procesních předpisů. Chcete-li replikovat podnikání, musíte vyvinout řadu dalších dokumentů, ale svůj projekt jste omezili na cíl a můžete s jistotou říci, že když jsou vypracovány procesní předpisy pro vybrané obchodní procesy, projekt byl úspěšně dokončen.

Procesní předpisy zahrnují grafický model podnikového procesu, jeho textový popis, seznam dodavatelů a klientů obchodního procesu, vstupy, výstupy, parametry obchodního procesu atd.

Ve svém projektu se můžete omezit pouze na vývoj modelů obchodních procesů - pak je to přesně to, co by mělo být uvedeno v cíli projektu: zvýraznění obchodních procesů společnosti a vývoj grafických modelů.

Ještě jeden dobrá volba Specifikace cíle projektu je přítomnost názvu obchodního procesu nebo obchodních procesů pro popis v prohlášení o cíli. Například vývoj modelu a předpisů pro obchodní proces nákupu a dodávky surovin do skladu.

Školství

Dalším krokem je trénink. Aby však projekt popisoval podnikové procesy, je nutné vyškolit nejen analytiky, kteří budou modelovat, ale také vrcholové manažery, střední management a klíčové zaměstnance společnosti, kteří budou tyto popisy používat. Pokud jsou popsány podnikové procesy, ale toto není využito, pak je projekt neúspěšný, nepřinesl žádný užitek a firma za něj vyhazovala peníze.

Všechny výše uvedené zaměstnance je potřeba v různých věcech proškolit. Pro vrcholové manažery je potřeba demonstrovat, co jsou podnikové procesy a procesní přístup k řízení, jakých organizačních efektů lze s jejich pomocí dosáhnout. Střední management a klíčoví zaměstnanci musí rozumět podstatě podnikových procesů, znát metody jejich analýzy a optimalizace a také rozumět modelům podnikových procesů, které budou analytici vyvíjet. A analytici zase potřebují být vyškoleni k používání technologií pro sběr informací, interpretaci a modelování.

Školení pomáhá rozvíjet porozumění projektu a jeho nezbytnosti nejen mezi iniciátory projektu, ale i mezi celou společností. Během školení si můžete ujasnit cíle projektu, najít podporovatele a sestavit tým.

Tým

Sestavení projektového týmu je dalším důležitým a nezbytným krokem před zahájením práce. Podívejme se, kdo by měl být v projektovém týmu a jaké role mohou IT profesionálové v tomto týmu hrát.

Hlavní postava, která nemusí být součástí pracovní skupina, ale musí být nutně označeno - Zákazník projektu. Jedná se o osobu, která potřebuje popis obchodních procesů a musí mít příslušné oprávnění a zdroje k provedení práce. Zákazníkem může být majitel firmy nebo vrcholový manažer (ředitel, zástupce ředitele, vedoucí funkční oblasti). I když jsou obchodní procesy popsány tak, aby stanovily úkol pro IS, zákazníkem tohoto popisu by měl být top manažer objednávající IS. Často v této situaci přebírají funkce zákazníka vedoucí IT oddělení, ale ne vždy mají odpovídající pravomoci a zdroje: účastníci popsaných obchodních procesů nevěnují projektu dostatek času - schválení modelů se zpožďuje nebo neprovádí vůbec ven.

Vede pracovní skupinu projektový manažer- organizuje a koordinuje projekt, spolupracuje se Zákazníkem a odpovídá za výsledky projektu. Projektový manažer musí být jedním z vrcholových manažerů společnosti. Pokud má vedoucí IT oddělení postavení IT ředitele a je součástí vrcholového managementu společnosti, pak může být projektovým manažerem.

Práce na shromažďování informací, vytváření modelů a vývoj procesních předpisů provádí Projektoví analytici. Tuto funkci nejlépe zvládnou IT specialisté nebo lidé s podobným vzděláním, protože jsou zběhlí v nástrojích Case (nebo je dokážou rychle zvládnout) a mají také zkušenosti s vývojem algoritmů a diagramů. Dobrými analytiky se stávají i zaměstnanci společnosti, kteří se při své činnosti tak či onak potýkají s analýzou nebo regulací činnosti společnosti - jedná se o zaměstnance plánovacích a analytických oddělení, manažery kvality atd.

Když na projektu pracuje několik analytiků, mohou paralelně popisovat různé procesy a pracovat na různých úrovních dekompozice popisu. Aby se zajistilo, že se modely analytiků nebudou překrývat a budou mít stejné detaily, musí mít pracovní skupina projektu Integrátor. Zachovává integritu obchodního modelu společnosti a koordinuje práci analytiků. Nejčastěji funkce Integrátora vykonává některý z Analytiků nebo sám Projektový manažer, pokud má odpovídající kompetence.

Tajemník pracovní skupiny- nepříliš velká, ale zodpovědná role. Organizuje jednání pracovní skupiny, zaznamenává přijatá rozhodnutí a sleduje jejich plnění. Ve skutečnosti je asistentem projektového manažera, jeho levou rukou a „řídícím“ tělem.

Role tajemníka musí být vysoce organizovaná, odpovědná, výkonná osoba a někteří IT specialisté takové vlastnosti mají.

Pár slov o těch rolích, které IT specialisté nemohou vykonávat (samozřejmě pokud nepopisujeme obchodní procesy IT firmy).

V procesním přístupu k řízení je každému obchodnímu procesu přidělen Owner - jedná se o zaměstnance společnosti, který řídí obchodní proces, má k dispozici zdroje a je odpovědný za výsledek obchodního procesu.

Pokud popisujete obchodní proces v rámci jedné divize společnosti, pak v čele této divize bude nejspíše Business Process Owner. Například vlastníkem obchodního procesu nákupu a dodávky surovin do skladu bude vedoucí oddělení nákupu. Ten musí nést odpovědnost za výsledek tohoto obchodního procesu – totiž včasné dodání potřebných surovin do skladu.

Pokud je obchodní proces komplexní a pokrývá několik oddělení, pak musí být do pracovní skupiny zapojeni všichni vedoucí oddělení a někteří vrcholoví manažeři účastnící se procesu. Vlastníkem takového obchodního procesu bude vrcholový manažer nebo některý z vedoucích oddělení. Firma má například dopravní oddělení, které zajišťuje dodávku surovin do skladu. Pak jsou do obchodního procesu nákupu a dodávky surovin do skladu zapojeny dvě divize: oddělení nákupu a oddělení dopravy. Vlastníkem takového obchodního procesu můžete jmenovat zástupce. ředitel nákupu (mají ho i velké podniky) nebo vedoucí oddělení nákupu.

Pokud ve vaší společnosti nezavedete procesní přístup k řízení, pak funkce vlastníka procesu spočívá v odpovědnosti za přesnost popisu obchodního procesu.

Pro popis obchodních procesů je nutné zapojit jejich účastníky a přímé vykonavatele. Pracovní skupina projektu by proto měla zahrnovat Odborníci- klíčoví zaměstnanci společnosti, kteří se podílejí na obchodních procesech. Například přední specialista prodeje, směnový mistr. Pro analytiky jsou majitelé a experti hlavním zdrojem informací o obchodních procesech, kontrolují, zda jsou modely obchodních procesů v souladu s realitou a schvalují je.

Když společnost není připravena samostatně realizovat projekt popisující podnikové procesy, přijdou jí na pomoc konzultanti. Poskytují školení a organizují práci na projektech. Konzultanti provádějí popis obchodních procesů a působí jako analytici a integrátoři. Nicméně, v v poslední době Konzultanti jsou nejčastěji zváni k organizaci pilotních projektů popisujících několik obchodních procesů společnosti. Při těchto projektech zaměstnanci společnosti spolupracují s konzultanty a získávají potřebné dovednosti pro samostatnou realizaci následných projektů. Do budoucna konzultanti poskytují metodickou podporu zaměstnancům společnosti a hodnotí jejich samostatnou práci.

Plán

Posledním krokem při přípravě projektu popisujícího podnikové procesy je plánování.

Nejprve se určí struktura díla, účinkující a požadované mzdové náklady. Poté se provede odkaz na kalendář a určí se doba trvání práce: plán zohledňuje svátky, narozeniny šéfa, firemní cesty a služební cesty.

Například odsouhlasení modelu obchodních procesů trvá pouze 3 hodiny. Za tímto účelem jste naplánovali dvě schůzky s vlastníkem a odborníky tohoto obchodního procesu s dvoudenní přestávkou. Doba trvání práce na schválení modelu obchodního procesu bude 4 dny, ale pokud se během této doby vlastník obchodního procesu vydá na služební cestu nebo si vezme několik dní volna na oslavu svých narozenin, může se doba trvání práce výrazně prodloužit. Kromě plánovaných jsou samozřejmě i „náhlé“ služební cesty a za tímto účelem je mezi prací na projektu ponechána časová prodleva. To znamená, že pokud je doba trvání práce na odsouhlasení modelu obchodního procesu 4 dny, pak před zahájením další práce pro tvorbu struktury procesního řádu musí být ponechán jeden rezervní den. Pokud jsou taková zpoždění nastavena v průběhu celého projektu, pak ani neplánovaná nepřítomnost jednoho z účastníků projektu neovlivní celkovou dobu trvání projektu.

Dalším důležitým bodem plánování projektu pro popis obchodních procesů je zatížení účastníků projektu. Kromě práce v projektu jeho účastníci nadále vystupují funkční odpovědnosti ve společnosti. To platí zejména pro vlastníky obchodních procesů a odborníky. Jejich pracovní vytížení na projektu může zřídka přesáhnout pět hodin týdně, a to je třeba vzít v úvahu při určování doby trvání práce.

Obchodní výsledky projektu popisující procesy společnosti

„Zatímco IT se dříve posuzovalo pouze podle toho, jak dobře fungovalo technologické projekty, pak v příštích pěti letech budou hodnoceny podle toho, jak moc tyto projekty samy pomáhají podnikání v jeho činnosti.“ To bylo napsáno v časopise CIO na počátku 21. století. Nastal čas vyhodnotit výkon IT oddělení na základě obchodních výsledků. Projekt popisující podnikové procesy nepochybně pomůže podniku v jeho činnostech a přispěje k:

● zvýšení transparentnosti činnosti společnosti;

● stanovení oblastí odpovědnosti zaměstnancům společnosti;

● zlepšení interakce mezi odděleními;

● řešení problému „nenahraditelných zaměstnanců“.

A pokud projekt popisující podnikové procesy společnosti iniciuje IT oddělení, pak může dosáhnout uvedených výsledků pouze v úzké spolupráci a vzájemném porozumění s obchodem. V projevu bylo k této věci dobré vyjádření Eduard Savushkin(Incom Corporation) na kongresu CIO 2007 v Kyjevě: „Neexistují žádné IT projekty – existují obchodní projekty zahrnující IT“.

Nestává se příliš často, aby host v naší tradiční rubrice „Kdo je on, moderní IT lídr?“ se stává zástupcem výrobce spotřebního zboží. V minule bylo to před dvěma lety, kdy jsme diskutovali o hlavních úkolech IT služeb takového podniku. Dnes pokračujeme v rozhovoru na toto téma s CIO společnosti Efes Rus Vasilij Vlasyuk, který v rozhovoru s vědeckým redaktorem PC Week/RE Olga Pavlová podělil o své zkušenosti z řízení IT oddělení regionální divize velké mezinárodní společnosti.

PC Week: Svůj současný post jste zastával teprve nedávno – od ledna tohoto roku. S jakými zvláštnostmi v oblasti IT a byznysu jste se zde již setkali?

Vasilij Vlasyuk: Před nástupem do Efes Rus jsem pracoval třináct let v MARS, jedné z nich slavných výrobců cukrovinky. A přestože obě společnosti patří na stejný trh spotřebního zboží, produkt Efes Rus ano charakteristický rozdíl: Je těžký a přitom relativně levný. Cena náklaďáku s pivem a náklaďáku s čokoládou se desetinásobně liší, a proto doprava hraje v nákladech velmi velkou roli. Vzhledem k potřebě optimalizovat přepravní toky je tedy role řízení dopravy významnější.

Pokud srovnáme pivovarnickou produkci s takovými high-tech oblastmi, jako je bankovnictví nebo telekomunikace, tak u nás vliv IT není tak velký. Pokud dejme tomu selže IT systém banky, může se stát, že se celý byznys zastaví. V takové situaci můžeme ještě nějakou dobu pracovat bez výraznějších následků.

PC Week: Možná je to důvod, proč podniky považují IT oddělení za pomocnou jednotku, která nepřináší žádný zisk?

V.V.: Domnívám se, že je špatné považovat IT za výlučné technická funkce, i když mluvíme o tom o trhu spotřebního zboží. Z mého pohledu to hlavní konkurenční výhodu interní IT oddělení rozumí obchodním procesům společnosti, nikoli čistě technická řešení. To znamená, že pokud můj IT specialista zná pouze technologii - jak, řekněme, nastavit systém SAP nebo položit síť - není pro mě příliš zajímavý, protože takové znalosti si mohu snadno koupit bokem.

Nutno také podotknout, že znalost všech procesů je soustředěna v relativně malém, celopodnikovém oddělení, takže v některých případech je pro nás snazší řešit mezifunkční záležitosti. Pokud například proces prodeje nezapadá do logistického procesu, pak dva lidé sedící vedle sebe mohou tento problém rychle vyřešit než specialista prodeje, který musí vyhledat odpovědné v oddělení logistiky a kontaktovat je prostřednictvím e-mail nebo telefonicky, domluvit se atd.

PC Week: Kde najdete IT specialisty, kteří rozumí podnikovým procesům?

V.V.: Obvykle potřebné znalostičlověk se začne hromadit v procesu práce v podpůrné službě. Když se objeví jakýkoli problém, vznikne incident, který chce vyšetřit. Jeho hlavním cílem je samozřejmě problém vyřešit, ale pokud je tento člověk dostatečně zvědavý, může se divit, proč daná situace vznikla. A postupně – většinou po dvou letech práce v podpůrné službě – začíná IT specialista rozumět procesům nejen v oblasti, za kterou zodpovídá, ale i v řadě souvisejících. Jak jsem již řekl, naše problémy jsou především mezifunkční.

Všichni lidé jsou nepochybně jiní a najdou se i takoví, kteří jsou zvědaví. Podle mých zkušeností však často nezakoření. Ano, takový člověk může být užitečný pouhým rozhodnutím konkrétní problém, ale nic víc v budoucnu dát nebude, zůstane na stejné úrovni profesního rozvoje.

PC Week: Jaké první kroky jsi na svém novém místě udělal?

V.V.: Dal jsem si za úkol vytvořit jasnější rozdělení povinností. Dnes zavádíme IT strukturu, která zahrnuje skupiny, které přímo spolupracují s byznysem. Osoba vedoucí skupinu je v podstatě mini-IT ředitel, plně zodpovědný za vše, co se děje v jeho oblasti odpovědnosti. Dalo by se říci, že tyto skupiny jsou svým způsobem tváří IT byznysu.

Struktura IT má na starosti oddělení technickou podporu a řešení všech technických problémů, stejně jako oddělení architektury, projektového řízení a efektivity obchodních procesů. Poslední dva jsou nyní v procesu formování, myšlenka na jejich vytvoření se objevila s mým příchodem.

PC Week: Jaké problémy spadají do vaší působnosti jako CIO?

V.V.: Svůj úkol vůbec nevidím v řešení technické problémy. Pokud by tomu tak bylo, nepotřeboval bych složitou IT strukturu, jen konzultanty, kteří připravují obchodní nabídky. Mým posláním je porozumět problémům v obchodních procesech a nabízet jejich řešení. Tato rozhodnutí mohou být samozřejmě nepopulární, protože zahrnují změny nikoli v IT systémech, ale v obchodních procesech. V praxi se to stává často a vy musíte managementu vytrvale a důsledně vysvětlovat, proč jsou takové změny nutné.

Nutno říci, že dnes Efes Rus prochází těžkým obdobím spojeným s fúzí dvou společností (před dvěma lety vznikla strategická aliance mezi britským koncernem SABMiller a tureckým Anadolu Efes, v jejímž rámci se společnosti spojily na trzích Ruska, Turecka a také v zemích SNS, Střední Asii a na Středním východě. O.P.). V tomto ohledu stojím před vážným úkolem sjednotit různé IT prostředí a IT týmy a vytvořit jednotnou IT strategii.

Dříve to byly přibližně rovnocenné firmy a všechny jejich úkoly kompletně řešilo malé IT oddělení. V důsledku fúze a odpovídajícího zvýšení obratu jsme získali strukturu, která vyžaduje změnu systému řízení. Jsem přesvědčen, že když podnik překročí určitou hranici, už není možné pracovat se starými metodami – je nutné úkoly strukturovat, oddělovat od sebe.

PC Week: Jak bude vypadat IT strategie, kterou vyvíjíte?

V.V.: Věřím, že strategie by měla mít dvě hlavní části. První je zajištění výkonu stávající systémy. Splnění tohoto úkolu totiž někdy vyžaduje změny související řekněme se zvýšením efektivity fungování těchto systémů. A k tomu musíme hledat nová IT řešení, která nám umožní realizovat nové nápady. Nyní například uvažujeme o přechodu od využívání vlastních datových center, která obsluhují všechny naše systémy, k nákupu kapacit od poskytovatelů. Tedy jakýsi outsourcing.

Druhá část se týká podpory podnikání. Nejtěžší věcí na budování IT strategie je, že musí být řízena obchodním zaměřením. Chcete-li to provést, musíte nejprve zjistit, co podnik potřebuje, a poté nabídnout nějaké možnosti a vytvořit IT strategii.

V naší společnosti je to organizováno tak, že střídavě komunikujeme s řediteli obchodních jednotek a sbíráme přání, jak se bude jejich podnikání vyvíjet. Tato přání jsou následně projednávána na představenstvu, kde jsou všechna konsolidována. Diskutuje se tam i rozpočet na IT, protože je zřejmé, že alokované množství peněz není neomezené.

Na základě aktuální obchodní situace předpokládám, že se v příštím roce zaměříme na systémy podporující prodejní procesy, tedy automatizaci všeho, co souvisí s prací obchodních zástupců a distributorů.

PC Week: Plánujete kromě nákupu kapacity datového centra outsourcovat nějaké IT služby?

V.V.: Musím přiznat, že outsourcing mě opravdu nebaví. Faktem je, že za svou kariéru jsem neviděl jediný případ, kdy by se outsourcing ukázal jako nákladově efektivní. To je vysvětleno jednoduše. Outsourcing dělá produkt nebo službu levnější než interní IT oddělení jednoduše proto, že je implementuje ve větším měřítku. Ale v velká společnost s velkým interním IT oddělením by to stálo stejně.

Jak víte, zázraky se nedějí. Žijeme ve stejném světě a poskytovatel služeb má úplně stejné problémy jako já: potřebujeme najít lidi, kteří budou plnit zadané úkoly, zaškolit je, starat se o to, aby neodešli, starat se o jejich motivaci, sledovat plat, práci trhu atd. A proč to najednou externí dodavatel udělá efektivněji než já?

Dalším problémem outsourcingu je to, že při nákupu služby musíte věnovat čas její správě, dohodnout se na úrovních služeb (SLA) a zajistit, aby byly splněny. A pokud nejsou splněny, řešte rozdíly. Bohužel nemůžete jen tak nakoupit a zbavit se starostí.

Zvažujeme otázku nákupu kapacity serveru, protože se nejedná o službu jako takovou - poskytovatelé nás prostě poskytují požadované kapacity. Říkáme jen, že potřebujeme tolik procesorů a tolik BERAN a dostaneme jen to, co chceme.

Teď počítají specialisté z mého IT oddělení ekonomická účinnost nákupy kapacity. K tomu používáme jednoduché parametry: kolik lidí musí udržovat svá vlastní datová centra, kolik je jejich plat, kolik peněz je vynaloženo na nákup vlastní vybavení. Pokud všechny tyto ukazatele spolu s tříletým odpisováním prokazují, že prac na vlastní pěst bude stát méně než outsourcing, pak jej nevyužiji. A pokud se ukáže, že je to dražší, pak o tomto problému znovu přemýšlím.

PC Week: Jak se stavíte k dalším populárním trendům současnosti, jako např cloud computing, velká data a další?

V.V.: Věřím, že cloud computing je v podstatě velmi podobný outsourcingu, takže můj postoj k němu je úplně stejný. Neustále ale studujeme trh – stále musíme rozumět tomu, co se tam děje. Například SAP dělá svůj vlastní cloud, uvidíme, co z toho vzejde. Ale musíte přejít do cloudu pouze na základě ekonomický přínos. Zároveň bych se zpočátku stále snažil převést do cloudu nikoli obchodní systémy, ale něco jednoduššího - např. infrastrukturní řešení, jako je firemní pošta.

Co se týče velkých dat, upřímně řečeno jsem se s tím v praxi nikdy nesetkal. Vím, že existuje směr, který vám umožňuje připravovat flexibilní zprávy a má jiné zajímavé příležitosti, ale nikdy jsem neviděl podnik, který by dnes řešil nějaký vážný problém pomocí Velké technologie Data. Zdá se mi, že je to ještě záležitost budoucnosti.

PC Week: Je pro podniky snadné dát peníze na implementaci nových technologií?

V.V.: Mým úkolem je pochopit, co bude podnik v nadcházející době dělat a jaké projekty by k tomu měly být realizovány. Dále musím vysvětlit, že tyto projekty budou stát tolik peněz a přimět firmu, aby s tím souhlasila. Vedení si samozřejmě položí otázku: „Proč je to tak drahé? Proto se musíme dohodnout a napravit to. Řekněme, že firma chce systém pro mobilní počítače, což bude stát X milionů dolarů Souhlasíme a zapisujeme tuto částku do rozpočtu. V určité chvíli se však ukazuje, že choutky obchodního oddělení vzrostly a jejich spokojenost už nestojí X, ale X plus určitá delta. Tyto peníze ale nejsou v rozpočtu projektu. A pak buď obchodní oddělení omezí některé z vykonávaných úkolů, nebo se na poradě ředitelů řeší, jak přerozdělit rozpočet.

Je pravda, že tento model interakce s byznysem vstoupí v platnost příští rok. To nám umožní optimalizovat naše plány.

PC Week: Jaký byl váš poslední zážitek nejvíce?

V.V.: Jakkoli to může znít zvláštně, právě to opouštělo MARS. Nebyl to jednoduchý krok, protože jsem odcházel poprvé v životě a z firmy, kde jsem řadu let pracoval.

Hlavním faktorem, který ovlivnil mé rozhodnutí, bylo, že MARS má velmi silné globální IT oddělení, které pokrylo část mých povinností jako CIO v Rusku. To na jednu stranu usnadňuje práci, na druhou stranu to poněkud omezuje pole pro rozhodování. Často se stalo, že firma předloží určitý požadavek, světoví IT lídři na to nehodlají vyčlenit peníze, a co mohu dělat? Příliš mnoho času bylo vynaloženo na nekonečná složitá jednání. V Efes Rus mám větší svobodu rozhodování, ale zároveň samozřejmě velkou zodpovědnost. Díky tomu máme letos největší rozvoj v našem IT oddělení.

Zároveň je třeba poznamenat, že dnes bych si přál více oficiální uznání, že IT oddělení může skutečně ovlivňovat obchodní procesy. Co je například IT specialista schopen zajistit? dobrá rada v oblasti podnikání. Řekněme, že zaměstnanci z oddělení logistiky a prodeje za námi přijdou se svými požadavky a IT specialista pochopí, že mluví o stejné věci, ale v různé formy. Proto je musí dát dohromady a vysvětlit, o jaký proces vlastně jde a že jej lze implementovat jednotný systém. To je přesně ta pověst, o kterou se snažím.

PC Week: Díky za rozhovor.

10.04.2006, Nekrasová Elena

Vydání: CIO

V dnešní době má mnoho společností potřebu kombinovat informace o vlastní organizační struktuře, fungování informační systémy ach, použité dokumenty a v důsledku toho vytvořit organizační model podniku. Tento model umožňuje pochopit míru zapojení různých typů zdrojů do řešení určitých problémů, určit interakci mezi nimi a předvídat vývoj událostí s požadovanou mírou přesnosti.

Potřeba služby pro modelování podnikových procesů se objevila relativně nedávno - asi před 20 lety, po vzniku konceptu procesního přístupu k řízení podniků a organizací. S příchodem konceptu podnikového procesu se ve firmách také vyvinula potřeba je formalizovat a následně popsat procesy probíhající ve firmě, jejich vztahy, způsoby dosažení strategických a taktických cílů firmy, jednání zaměstnanců. k provádění určitých obchodních operací a jejich vliv na dosahování cílů, předpisů nezbytných pro jeho normální fungování.

Společnosti, které chtějí vstoupit na seriózní trh, vyžadují mezinárodní certifikaci v oblasti kvality a obchodní vyspělosti. Úspěšné dokončení takové certifikace je možné pouze pro ty organizace, jejichž podnikání je transparentní a jejichž obchodní procesy jsou formalizované.

Kromě toho má mnoho ruských společností v současnosti obavy o přilákání investic. Investiční atraktivita je dosažena vysoká úroveň transparentnost jak z pohledu finančních činností, tak z pohledu organizačních činností: jak firma vyrábí produkty nebo služby, jak je stabilní. Popis procesů je jedním ze způsobů, jak zobrazit vnitřní součásti společnosti ve vizuální podobě pro investory. Bez takového popisu dosáhnout investice, zejména západní, pro ruské společnosti nemožné.

Potřeba tvorby obchodních modelů je způsobena i vysokou dynamikou podnikatelského prostředí. Aby se společnosti udržely v tomto „turbulentním proudu“, musí se neustále „pohybovat“ a zavádět inovace, jinak budou rychle vytlačeny z trhu dynamičtějšími konkurenty. Pomocí simulačních nástrojů můžete modelovat a vyhodnocovat úspěšnost plánovaných změn, jejich relevanci a dopad pro firmu.

Potřebu obchodního modelování pociťují nejen funkční útvary podniků a organizací, ale také útvary IT. Společnosti, zejména velké a geograficky distribuované, používají mnoho aplikací, které se neobjevily podle jasného plánu, ale „spontánně“. V souladu s tím má dnes mnoho společností naléhavou potřebu optimalizovat stávající zdroje IT. Podle META Group plánování a následování architektury přijaté standardy může snížit náklady na IT až o 30 %. K tomu potřebují mít „architekti“ IT infrastruktury jasnou představu o fungování podniku a jeho podpoře IT nástroji. Obchodní modelování je jedním ze způsobů, jak překonat „marné“ investice do IT, protože poskytuje jasné posouzení efektu zavedení určitých informačních systémů.

Statika a dynamika

Až donedávna byly všechny modely podniků a organizací statické a popisné. Organizace v nich se v době formalizace a popisu procesů promítla do „zmrazeného“ stavu. Statický model je v podstatě zdokumentovaný stav společnosti v určitém okamžiku. Jasná dokumentace podnikových procesů společnosti v zavedeném rámci mezinárodní standardy je nezbytnou podmínkou pro certifikaci a nezbytné přípravná fáze optimalizovat organizaci. „Model by však neměl pouze popisovat aktivity organizace, měl by odpovídat na otázky související s predikcí situací v závislosti na možnostech sady vstupních parametrů,“ říká Boris Noskov, manažerský konzultant profesionální servis IT společnost."Systémy obchodního modelování poskytují řadu výhod, pokud se nezastavíte ve fázi statických modelů, ale přejdete k vytváření dynamických."

Vnější prostředí dává vzniknout mnoha situacím, na které organizace tak či onak reaguje. Čím je obchodní model úplnější a mnohostrannější, tím přesněji odráží výchozí situaci, tím je adekvátnější. Je jasné, že kdy velký objem počet vstupních parametrů možné možnosti další vývoj takové, že není možné stavět modely „ručně“. Proto je velmi důležité porozumět logice změn v obchodním procesu v závislosti na vlivu určitých faktorů. Je tak možné získat kombinaci elementárních modelů, které adekvátně odrážejí dopad vnější prostředí na podnikání společnosti.

Každou obchodní situaci lze spočítat v čase, v peněžním vyjádření a můžete získat téměř jakoukoli statistické odhady. To umožňuje managementu vidět, jaké zdroje má podnik a na jaké zatížení je připraven. Po vypracování reakce na citlivost na vstupní situace můžete navrhnout libovolný tok událostí s libovolnou intenzitou. A to na základě analýzy různé kombinace manažerská rozhodnutí musí být přijímána na základě vstupních faktorů. S tímto přístupem se systém obchodního modelování de facto stává systémem řízení, protože zpracováním vstupních informací dává doporučení k využití určitých zdrojů. Tato oblast je stále nejméně rozvinutou součástí obchodního modelování. Jak v Rusku, tak na Západě drtivá většina zákazníků stále zůstává na úrovni popisu obchodních procesů.

Od byznysu k modelce a zpět

Teoreticky má model smysl, pokud je postaven komplexně. Ve skutečnosti je implementace metodologie a nástrojů obchodního modelování iterativní proces. Proto by popis podnikových procesů měl být globální a implementace nástrojů může probíhat po etapách, v klíčových nebo podpůrných odděleních. Společnost tak může již v prvních fázích projektu pocítit dopad implementace metodiky a případně ji rozšířit na všechny divize či pobočky. Ze zkušenosti IT společnost, na počáteční fázi projektová metodika může pokrývat buď určité divize společnosti, nebo určité obchodní procesy realizované několika divizemi.

Projekt implementace systému obchodního modelování, stejně jako jakýkoli jiný projekt, začíná definováním cílů organizace. Tyto cíle zpravidla pomáhají formulovat konzultanti, protože ne každá společnost má obchodní analytiky na plný úvazek. „V první fázi projektu je naším hlavním úkolem jako konzultantů pomoci společnosti rozvíjet podobné kompetence,“ říká Boris Noskov. – Konzultanti ukazují řadu technik oceňování podniku, identifikují klíčové specialisty divize, kde je implementována metodika obchodního modelování, a společně s nimi vyvíjejí kritéria pro hodnocení interních obchodních procesů těchto divizí, popisují tyto obchodní procesy a školí uživatele." jsou identifikováni obchodní analytici, kteří přebírají funkce pro vývoj systému obchodního modelování, nebo specialisté třetích stran, kteří mají potřebná sada kompetencemi.

Jakmile jsou definovány cíle projektu, začíná proces obchodní analýzy. V souladu s kritérii, jejichž účinnost se plánuje optimalizovat nebo zvyšovat, jsou vybírána klíčová oddělení a specialisté. Zároveň je speciálně pro tuto organizaci vyvíjena metodika obchodního modelování. Na základě této metodiky jsou předkládány požadavky na nástroje – soubor funkční prvky jeden nebo více systémů (Aris, All Fusion, Microsoft Project). Poté konzultant, který má obrázek o obchodních procesech, začne vytvářet registry zdrojů k dosažení obchodních cílů nastíněných v rámci projektu. Registry obsahují popisy pracovních, materiálových, finančních zdrojů, soubor regulačních a dalších dokumentů, které jsou nezbytné pro realizaci projektu, soubor informačních systémů, které automatizují část činností společnosti, a soubor funkcí a operací společnosti. společnost. „Neměli byste se snažit dávat formalizované definice funkcí, operací a procesů,“ poznamenává Boris Noskov. – Často obecně přijímané termíny a koncepty nejsou pro zákazníka příliš vhodné. V rámci našich projektů zpravidla formulujeme „modelové smlouvy“ a sestavujeme glosář obsahující pojmy akceptované ve společnosti. Tento dokument popisuje, co v tomto případě bude chápán jako proces, podproces, funkce, operace atd.“ Součástí „Smlouvy o modelování“ je také popis konceptu modelování, objektů a technik modelování a požadavků na nástroje.

Další začíná spolupráce konzultantů a zákazníka k popisu obchodních procesů. „Je důležité poznamenat, že práce je prováděna společným úsilím, nezávisle, izolovaně od zákazníka, konzultant nikdy nevytvoří živý obchodní model,“ zdůrazňuje Boris Noskov. "Implementace systému je tedy výsledkem protipohybu mezi zákazníkem a dodavatelem."

Obchodní model „tak jak je“ v rámci projektu nemusí být plně popsán. Často je zákazník, který získal zkušenosti s prací s konzultanty, schopen dále vylepšovat a upřesňovat obchodní model sám. Společnost je živý organismus s neustále se měnícími obchodními procesy, organizační strukturou a souborem zdrojů. V souladu s tím se musí změnit obchodní model. Proto je jedním z klíčových úkolů konzultanta buď pomoci zákazníkovi vytvořit v rámci společnosti potřebné zdroje pro udržení modelu v aktuálním stavu, nebo neustále poskytovat asistenci při jeho podpoře.

Další důležitá etapa– fáze analýzy podnikových procesů, pro kterou je vytvořen model. Odborníci provádějí vizuální analýzu: do jaké míry jsou organizační modely společnosti systematizované a kontinuální. Zvláště často se „body zlomu“ nacházejí v oblasti projektových aktivit organizace. „Jeden z našich zákazníků neustále zaváděl interní rozvojové projekty společnosti,“ uvádí příklad. Boris Noskov.– Iniciativa k nutnosti řešit některé problémy vzešla zpravidla od zaměstnanců, vedení společnosti, investorů či akcionářů. Signálem pro zahájení takových projektů byla objednávka distribuovaná v rámci společnosti a poté... byly práce na projektu přerušeny. Na grafická karta projekt tuto situaci odhalilo „selhání“ mezi okamžikem rozhodnutí o zahájení projektu a jeho skutečnou realizací. Někdy se stalo, že realizátor projektu nebyl o své účasti na projektu ani upozorněn." Je zřejmé, že takové situace vedou k mnoha negativní důsledky– od ztráty pák projektového řízení po otevřenou sabotáž účasti zaměstnanců na něm. Systém obchodního modelování může tomuto stavu zabránit. Například v popisovaném případě poradci "TO" doporučeno zákazníkovi ve fázi schvalování projekční práce s vedoucím oddělení zavést postup pro koordinaci práce s každým z účastníků projektu.

Individuální přístup

V každém konkrétním případě je pro zákazníka vytvořen individuální profil modelovacích nástrojů a metod, aby byla zachována rozumná rovnováha mezi tradiční metody systémovou analýzu a specifické nástroje softwarový nástroj. Podle odborníků "TO", následujte vedení nástroj- znamená zavázat se standardní chyba, což mnozí IT profesionálové přiznávají. Člověk začíná uvažovat v mezích možností konkrétního softwaru, přičemž sestavení modelu zahrnuje jak manuální práci, tak použití jednoho nebo více softwarových nástrojů.

„Při implementaci projektů vycházíme z metodiky navržené společností Aris,“ říká Boris Noskov. – Výrazně jsme ji vylepšili, protože ne vždy je možné v projektech použít standardní metodiku. Tato metodika zahrnuje popis podnikových procesů, jejich formalizaci, simulace, implementace citlivosti modelů na vstupní parametry externí prostředí, rozhraní s jinými nástroji, které podporují stejnou třídu softwaru."

Od soukromých po obecné

Uživatelem systému obchodního modelování může být každý zaměstnanec společnosti. Pokud systém implementuje mechanismus pro výpočet citlivosti na vstupní parametry, může se zaměstnanec rozhodnout v každém z nich konkrétní situaci, modelování možné scénáře vývoj událostí a jasně vidět nejen výsledek, ale i sled akcí k jeho dosažení. Ruční simulace takových scénářů je zdrcující úkol.

Každá společnost má zpravidla oddělení, které se věnuje jejímu vnitřnímu rozvoji. Systém obchodního modelování je pro takovou divizi hlavním nástrojem pro analýzu aktuálních aktivit společnosti, optimalizaci obchodních procesů a odhad nákladů na provádění určitých obchodních operací. Pomocí systému můžete například identifikovat a vyhodnotit všechny faktory, které ovlivňují náklady na produkty nebo služby produkované společností.

Systém může sloužit personálnímu oddělení k hodnocení aktuálních zdrojů a predikci změn v početním a kvalitativním složení personálu. To pomůže jasněji formulovat požadavky na kandidáty na volná místa a vypracovat kritéria pro hodnocení výkonnosti zaměstnanců společnosti. Pokud společnost používá metodiku řízení podle cílů, pak je možné formulovat strategické cíle společnosti a následně je podrobně rozvádět v aplikaci na konkrétní oddělení a konkrétní zaměstnance. Tímto způsobem je možné vyhodnotit přínos každého zaměstnance k dosažení strategických cílů. Na základě toho se budují zejména motivační modely.

Management takový nástroj využívá při vzniku mimořádných situací, při řešení aktuálních provozních problémů a organizačních problémů. Model jasně ukazuje, který proces v jaké chvíli selhal, kdo za to nese odpovědnost a jaké jsou možnosti překonání krize.

Zavedení systému obchodního modelování radikálně mění firemní kulturu organizace. Dynamická simulace Jde o kvalitativně jiný stupeň řízení.

Výsledky a vyhlídky

V důsledku implementace systému obchodního modelování získává společnost za prvé obchodní transparentnost. Vedení uvidí, jaké zdroje - pracovní, materiální, finanční, informační, organizační - společnost má a jak s jejich pomocí probíhá její činnost na základě vnitřních předpisů.

Za druhé, systém bude vizuálně prezentovat nejen soubor zdrojů, ale také vztahy mezi nimi. To pomůže identifikovat úzká místa: nedostatek konkrétní zdroje a ty jednotlivé procesy, které jsou úzkým hrdlem při provádění globálních obchodních procesů.

Za třetí, modelování nám umožní identifikovat odhadovanou a skutečnou pracovní zátěž každé z divizí společnosti, až po jednotlivé zaměstnance.

Za čtvrté bude možné vyhodnotit plánované změny v podnikání.

Konečně, důležitý bod je schopnost odhadnout náklady na provedení určitého postupu, operace nebo dosažení jakéhokoli cíle. Podle některých odborníků optimalizace procesů prováděná na základě vytvořených modelů snižuje náklady na údržbu společnosti o 20–30 %.

Vytvořením komplexního obchodního modelu přispívá každý zdroj k dosažení konečný výsledek a limity" šířku pásma"společnost.

Téměř ve všech společnostech probíhá neustálý boj mezi odděleními o zdroje. Pokud si oddělení přestanou ospravedlňovat svou roli a místo ve firmě, postupně přijdou o přidělené zdroje. Obchodní modelování je nepostradatelným nástrojem pro řešení takových konfliktů. Můžete modelovat stav společnosti s různými podíly účasti konkrétní divize v podnikání a identifikovat její objektivní roli. „Jedná se o civilizovaný způsob hodnocení přínosu každé jednotky ke společné věci a identifikace jejího skrytého potenciálu. Nástroj pro obchodní modelování podporuje kulturu týmové práce a zajišťuje transparentnost obchodních procesů, a to i z pohledu přínosu jednotek. ke společné věci,“ říká Boris Noskov.

Obchodní model lze také použít jako firemní znalostní základnu, jako prostředek k dokumentaci znalostí, jako expertní systém nebo jako školicí systém. Manažer na jakékoli úrovni buduje modely fungování jednotlivých obchodních jednotek i celé společnosti jako celku. Problém je, že tyto modely jsou vytvářeny „v jazyce“ specialisty. Při odchodu zaměstnance z firmy tedy odchází i část jeho firemních znalostí. Řešením je tyto znalosti oddělit a umožnit všem zaměstnancům společnosti přístup k této „kolektivní inteligenci“, odcizené jejím konkrétním nositelům.

Jedním z nich se navíc může stát systém obchodního modelování klíčové prvkyřídicí systémy. Definováním celé logiky procesů umožňuje řešit problémy sledování stavu a dostupnosti zdrojů a s přihlédnutím k tomu činit manažerská rozhodnutí. Ve skutečnosti můžete na základě obchodního modelu vybudovat systém řízení společnosti.