La planta de construcción de maquinaria de Bryansk es el orgullo de la región. La planta de construcción de maquinaria de Bryansk es el orgullo de la región Sergey Viktorovich Morozov

gerente general

VLASENKO Andrey Vitalievich

En 2006 se graduó en la Universidad Técnica Estatal de Bryansk con un título en Automóviles e Industria Automotriz.

En 2004 llegó a la planta de construcción de maquinaria de Briansk como mecánico en el taller de mecánica diésel.

Desde 2008 trabajó como diputado y desde 2010 como ingeniero jefe de producción de locomotoras diésel.

En 2012 fue nombrado Subdirector de Calidad.

Desde 2015 – Directora de Calidad.

Director de Economía y Finanzas

CHADAEV Alexey Yurievich

Graduado en Gestión por la Universidad Técnica Estatal de Oryol en 1998.

De 1998 a 2003 trabajó como jefe adjunto de contabilidad en funciones. Contador jefe de CJSC “Financial Management”, LLC “Trading Company OSPAZ”.

En 2003, fue invitado al puesto de jefe de contabilidad de OJSC Bryansk Machine-Building Plant Production Association.

Desde 2006 – jefe de contabilidad de JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant.

Desde septiembre de 2019 - Director de Economía y Finanzas de JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant

Director de producción

KAIKOV Leonid Viktorovich

En 1980 se graduó en el Instituto de Ingeniería del Transporte de Briansk con un título en Tecnología de Ingeniería Mecánica, Máquinas y Herramientas para Corte de Metales.

Después de servir en las filas del ejército soviético, llegó a la planta de construcción de maquinaria de Briansk, donde ascendió desde torno hasta subdirector de economía y marketing de producción de diésel.

De 1996 a 2003 trabajó como subdirector de Economía y Finanzas, director y director ejecutivo de OJSC BMZ-Diesel.

En 2003 fue nombrado director de producción de diésel de PK BMZ LLC y, desde 2004, director de producción de diésel de JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant.

Desde 2009 – Director de Producción.

Director Comercial

VETOSHKO Vladimir Nikolaevich

En 1996 se graduó en el Instituto de Ingeniería del Transporte de Briansk con un título en Tecnología de Maquinaria y Fundición. En 1998-1999 Se sometió a un reciclaje en la Universidad Técnica Estatal de Bryansk en el programa de Gestión. Después de completar sus estudios, comenzó a trabajar en la planta de construcción de maquinaria de Briansk. De 1996 a 2008, ascendió desde ingeniero de calidad hasta jefe del departamento de servicio comercial.

En junio de 2008 fue nombrado Subdirector de Marketing y Ventas.

Desde noviembre de 2008 se desempeñó como Director de Marketing y Ventas.

Desde febrero de 2019 - Director Comercial.

Director de operaciones

LESKOV Vadim Vladimirovich

Se graduó de BSPU en 2000 con una licenciatura en Tecnología y Emprendimiento.

De 2000 a 2012 trabajó como ingeniero energético en un taller de forja y prensado, como ingeniero jefe de energía en OJSC BMZ-Metallurg y en CJSC Bryanskvtormet.

En abril de 2012, fue invitado a JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant para ocupar el puesto de Director Técnico Adjunto de Operación de Equipos.

En octubre de 2012 fue nombrado jefe del Departamento de Operaciones.

Desde diciembre de 2012 – Director de Operaciones.

Director de Seguridad y Régimen

CHERENKOV Vladímir Evgenievich

Candidato de Ciencias Económicas.

En 1983 se licenció en Transporte Eléctrico Urbano en el Instituto de Ingeniería del Transporte de Bryansk. En 2003 se graduó en la Academia Regional de Servicio Público de Oryol en Finanzas y Crédito. En 2005, se graduó de la escuela de posgrado y defendió su tesis en el Departamento de Seguridad Nacional de la Academia Rusa de Administración Pública bajo la presidencia de la Federación de Rusia.

De 1984 a 1994 sirvió en organismos de seguridad del Estado.

De 1994 a 2002 trabajó en la sucursal de Bryansk del Sberbank de Rusia como director de operaciones de efectivo, cobranza y seguridad.

En 2002 fue invitado a la planta de construcción de maquinaria de Briansk como director general adjunto de seguridad.

Desde 2004 – Director de Seguridad y Régimen.

Director de Personal y Asuntos Sociales

KRASOVSKY Andrei Vladimirovich

Candidato de Ciencias Económicas. Se graduó en la Universidad Técnica Estatal de Bryansk en 1998 con una licenciatura en Economía y Gestión en Empresas de Ingeniería Mecánica. Después de graduarse, comenzó a trabajar como economista en la planta de construcción de maquinaria de Briansk.

De 2003 a 2005 dirigió la oficina del departamento financiero.

En 2005 fue nombrado subdirector del departamento financiero.

Desde 2008 trabajó como diputado y desde 2009 como jefe del departamento de organización laboral y salarial.

Desde 2015 – Director de Personal y Asuntos Sociales.

Director de Desarrollo de Sistemas de Producción

MIRONOV Alexander Vasílievich

En 2007 se graduó en la Universidad Técnica Estatal de Tver con un título en Tecnología de Ingeniería Mecánica.

De 2007 a 2009 sirvió en las fuerzas armadas de la Federación Rusa.

De 2010 a 2012 trabajó como técnico de control de calidad en Jabil LLC.

En junio de 2012 llegó a Tver Carriage Works OJSC como especialista en producción ajustada.

Y en junio de 2014 comenzó su carrera en JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant, como jefe de optimización logística.

Director Técnico

MOROZOV Serguéi Viktorovich

MOROZOV Serguéi Viktorovich
Nacido el 2 de abril de 1966.
En 1991 se graduó en Ingeniería Mecánica en el Instituto Automecánico de Moscú.
En 1991, fue contratado en la planta de automóviles de Serpukhov, donde ascendió desde ingeniero de herramientas hasta ingeniero jefe.
En 2006 llegó a la planta de construcción de maquinaria de Bryansk como director técnico adjunto para la preparación de la producción.
En 2009, fue nombrado ingeniero jefe adjunto.
En 2011 asumió el cargo de subdirector técnico de preparación de producción.
Desde 2012 – Subdirector del Centro de Ingeniería para la Preparación Tecnológica de la Producción.
Desde octubre de 2018 – director técnico en funciones de JSC Management Company BMZ.
El 18 de marzo de 2019 fue nombrado director técnico de JSC Management Company BMZ.

Director de Garantía, Servicio y Reparación

LYSYAKOV Alexander Gennadievich

LYSYAKOV Alexander Gennadievich

Nacido el 3 de noviembre de 1974.
En 1997 se graduó en Locomotoras en la Universidad Técnica Estatal de Bryansk.
De 2013 a 2015 se desempeñó como jefe de taller del servicio de reparación mecánica del jefe de mecánica y como jefe de taller de reparación.
En 2015 fue nombrado director adjunto de Calidad de JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant.
Desde 2018 - Director de Calidad en funciones, luego - Director de Calidad.
Desde septiembre de 2019 – Director de Garantía, Servicio y Reparación.

Directora de Calidad

ROMANO Konstantin Evgenievich

Nacido el 30 de abril de 1983.
En 2004 llegó a la planta de construcción de maquinaria de Briansk como mecánico para trabajos de montaje mecánico en el taller de montaje de automóviles.
Desde 2007 trabajó como jefe de obra e ingeniero líder de procesos en el taller de estructuras y bogies.
En el período de 2010 a 2014: ingeniero jefe adjunto de operación de equipos de control para la producción de vagones, ingeniero jefe de mantenimiento de producción de la dirección de producción, mecánico jefe adjunto de reparación y mantenimiento de equipos de producción del servicio mecánico jefe.
Desde junio de 2014 - jefe de mecánicos - jefe del servicio de mecánicos jefe.
En mayo de 2017 fue nombrado Subdirector de Calidad.
Desde septiembre de 2019, director de calidad de JSC Management Company Bryansk Machine-Building Plant.

Fecha de inscripción del operador en el registro: 01.11.2013

Motivos para inscribir al operador en el registro (número de pedido): 318

Nombre del operador: Sociedad Anónima Cerrada "Sociedad Gestora "Planta de Construcción de Maquinaria de Bryansk"

Dirección de ubicación del operador: Calle Ulyanova, 26, Briansk, 241015

Fecha de inicio del tratamiento de datos personales: 21.03.2002

Sujetos de la Federación de Rusia en cuyo territorio se procesan datos personales: Región de Briansk

Finalidad del tratamiento de datos personales: Con el fin de: mantener el trabajo del personal y la contabilidad.

Descripción de las medidas previstas en el art. 18.1 y 19 de la Ley: Se han desarrollado regulaciones locales sobre el procesamiento de datos personales. Se lleva a cabo un control interno sobre el cumplimiento del procesamiento de datos personales con esta Ley Federal y los actos legales reglamentarios adoptados de conformidad con ella, los requisitos para la protección de datos personales. Los empleados directamente involucrados en el procesamiento de datos personales están familiarizados con las disposiciones de la legislación de la Federación de Rusia sobre datos personales, incluidos los requisitos para la protección de datos personales, los documentos que definen la política de la organización con respecto al procesamiento de datos personales, las leyes locales sobre el tratamiento de datos personales. Se ha desarrollado un modelo de amenazas a la seguridad en el sistema de información. Se garantiza la contabilidad de los medios de almacenamiento automático de datos personales. Se asegura la restauración de los datos personales modificados o destruidos debido a un acceso no autorizado a los mismos. Se han desarrollado reglas para el acceso a los datos personales procesados ​​en el sistema de información de datos personales y se garantiza el registro y contabilidad de todas las acciones realizadas con datos personales en el sistema de información de datos personales. Medidas legales: Reglamento sobre el trabajo con datos personales de los empleados de la empresa gestora del mal "BMZ" de 22 de enero de 2007 No. P-02-005-09-004-07, orden de 22 de febrero de 2007 No. 38 "Sobre el trabajo con datos personales de los empleados." Medidas organizativas: la información está disponible para un círculo estrictamente definido de empleados, se instalan alarmas de seguridad y contra incendios en el edificio, la información en papel se almacena en cajas fuertes o gabinetes metálicos cerrados con llave, se determinan los lugares para almacenar datos personales, seguridad física del sistema de información (hardware y medios de almacenamiento), que proporcionan control del acceso a las instalaciones del sistema de información de personas no autorizadas, la presencia de obstáculos confiables para la entrada no autorizada a las instalaciones del sistema de información y el almacenamiento de medios de almacenamiento, teniendo en cuenta todos los medios de almacenamiento protegidos. utilizando sus marcas e ingresando credenciales en el registro contable con una nota sobre su emisión (recepción).

Categorías de datos personales: apellido, nombre, patronímico, año de nacimiento, mes de nacimiento, fecha de nacimiento, lugar de nacimiento, dirección, estado civil, estatus social, educación, profesión, ingresos, estado de salud, composición familiar, cargo, antigüedad en el servicio, identidad detalles del documento, TIN, SNILS, especialidad, calificaciones, información sobre el servicio militar y el servicio militar

Categorías de sujetos cuyos datos personales se procesan: Pertenecen a: empleados de la sociedad gestora BMZ CJSC, personas que mantienen relaciones contractuales con la sociedad gestora malvada BMZ.

Listado de acciones con datos personales: recopilación, registro, sistematización, acumulación, almacenamiento, aclaración (actualización, modificación), extracción, uso, transferencia (distribución, provisión, acceso), despersonalización, bloqueo, eliminación, destrucción

Tratamiento de datos personales: mixto, sin transmisión por la red interna de una persona jurídica, sin transmisión por Internet

Base jurídica para el tratamiento de datos personales: Guiado por: Constitución de la Federación de Rusia, Código del Trabajo de la Federación de Rusia del 30 de diciembre de 2001 No. 197-FZ (artículos 85 a 90), Código Civil de la Federación de Rusia, Código Fiscal de la Federación de Rusia, Ley Federal de 27 de julio de 2006 No. 152-FZ "Sobre datos personales", Ley federal de 02.05.2006 No. 59-FZ "Sobre el procedimiento para considerar las apelaciones de los ciudadanos de la Federación de Rusia", Ley federal de 22.10.2004 No. 125 -FZ "Sobre el archivo en la Federación de Rusia", los Estatutos de CJSC "Sociedad gestora "BMZ" y el Reglamento sobre el trabajo con datos personales de los empleados de CJSC Sociedad gestora BMZ.

Disponibilidad de transmisión transfronteriza: No

CJSC Bryansk Machine-Building Plant no sólo es la producción de ingeniería mecánica más antigua de la región de Bryansk, sino también una de las empresas más antiguas de Rusia. En este artículo se describe cómo una empresa creada en la segunda mitad del siglo XVIII logra mantenerse entre los fabricantes más prometedores y crear productos relevantes para el mundo moderno.

Historia

La empresa gestora "Bryansk Machine-Building Plant" en la forma que todos conocen no apareció de inmediato. En 1865 se fundó aquí un aserradero. Desde el 20 de junio de 1873, la empresa amplió sus horizontes hasta convertirse en una planta mecánica, de laminación de carriles y de fabricación de hierro. Fue esta sociedad anónima la que condujo a la creación de una aldea de trabajadores llamada Bezhitsa, que existe hasta el día de hoy en el formato de un gran distrito administrativo de Bryansk. En 1978, la planta recibió el título de tercer productor de acero de Rusia. Los años ochenta marcaron el inicio de la producción de vagones, cisternas y plataformas para uso ferroviario. Desde 1896, la planta de construcción de maquinaria de Bryansk comenzó a ocupar lugares destacados en muchas exposiciones.

El año 1907 marcó la fecha de producción de las locomotoras de vapor de la serie B. En 1940, todos los vagones cisterna pesados ​​en el mercado procedían de la región de Briansk, el 28% de las locomotoras de la serie SO y el 29% de los vagones pesados ​​en Rusia también se producían en el BMZ. En la planta de construcción de maquinaria de Briansk se construyó la primera locomotora de vapor “Pobeda” en 1946. En 1961 se probó el primero en la planta. De 1962 a 1995 la planta comenzó a producir refrigeradores y también durante este período se introdujo una estructura organizativa que se mantiene hasta el día de hoy. Desde 1965, la producción de la planta se divide en 3 especialidades: ingeniería diésel, metalúrgica y de transporte.

BMZ moderno

Desde 2002, la planta de construcción de maquinaria de Bryansk pasa a formar parte de Transmashholding CJSC. Veamos la dinámica del desarrollo de la empresa a lo largo de los años:

1. 2005 – En la planta de construcción de maquinaria de Bryansk se crea la primera locomotora diésel de carga de Rusia con dos secciones y transmisión de potencia.
2. 2006 es la fecha de creación de la locomotora diésel Vityaz de accionamiento asíncrono.
3. El año 2009 es un período difícil para el BMZ. La planta prácticamente no tiene pedidos, lo que provoca reducciones masivas de personal.
4. 2012: cambio de dirección, seguido de renovación de equipos, renovación de locales y reorganización completa de la producción.
5. 2013 – La planta de construcción de maquinaria de Briansk gana el concurso por los mejores desarrollos innovadores en el ámbito del transporte ferroviario.
6. 2015: BMZ crea una locomotora diésel de nueva generación.

Hoy en día, la planta de construcción de maquinaria de Bryansk es una empresa que se desarrolla dinámicamente, que crea constantemente nuevos productos y emplea a verdaderos profesionales en su campo.

Productos empresariales

La planta de construcción de maquinaria de Bryansk es una de las líderes en el mercado de la ingeniería industrial. La ingeniería mecánica en el BMZ incluye la creación de los siguientes productos:

• Locomotoras diésel de línea principal: la planta produce la locomotora diésel Vityaz, que se diferencia de las demás por la presencia de un motor asíncrono, y una locomotora diésel, creada en un 90% a partir de repuestos de producción nacional, diseñada para apoyar la política de sustitución de importaciones.
• Locomotoras diésel de maniobras: 4 tipos en total: TEM18DM, TEM 28, TEM19, TEM TMH.
• Vagones de mercancías: vagones tolva para el transporte de cereales y fertilizantes minerales de varios modelos y un vagón tolva especializado para el transporte de cemento.
• Piezas de repuesto: el BMZ fabrica motores marinos, así como piezas de repuesto para locomotoras diésel de maniobras y vagones de mercancías.

Sistema de producción

En la producción en el BMZ se utiliza una lista estandarizada de métodos y herramientas. Este enfoque permite utilizar racionalmente los recursos y aumentar constantemente el nivel de satisfacción del cliente. El principio de trabajo en la planta se basa en la técnica Lean Manufacturing. En el marco de esta metodología, el BMZ sigue una filosofía que implica cambios fundamentales en la mentalidad y el modo de pensar de los empleados. Hoy en día, el BMZ gestiona toda la producción y el 75 % de la oficina según el sistema "Lean Production".

Gestión

La planta de construcción de maquinaria de Bryansk en el formato actual es el mérito de una gestión competente. Una nueva etapa de desarrollo en el BMZ comenzó gracias a las siguientes personas:

• AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. Vasilenko es director general del BMZ desde 2012.
• TENNESSE. Sapego es Director de Finanzas y Economía desde 2012.
• V.O. Kravchenko es director del centro de ingeniería desde 2012.
• V.N. Vetoshko ha sido Director de Marketing y Ventas desde 2008. Empezó a trabajar en el BMZ en 1996.
• L.V. Kaykov ha sido director de producción desde 2009. Ascendió de Turner a director del BMZ.
• AV. Vlasenko es Director de Calidad desde 2015. Trabaja en la empresa desde 2004.
• V.V. Leskov ha sido Director de Operaciones de Equipos desde 2012. Trabaja a conciencia en la planta desde el año 2000. Empecé como ingeniero energético.
• V.E. Cherenkov ha sido director de seguridad desde 2004.
• AV. Krasovsky: en el cargo desde 2015.

- Alejandro Albertovich, Cada empresa tiene su propia historia de implementación de Lean Manufacturing, sus propios motivos que provocaron cambios en los enfoques habituales para la creación de un producto y la organización de los procesos. ¿Cuál fue el principal incentivo para ti? ¿Y por qué, en su opinión, hoy es tan importante desarrollar sistemas de producción e implementar Lean Manufacturing?

Para nosotros, el estímulo fue la vida misma, que dictó la necesidad de cambios fundamentales en la planta de construcción de maquinaria de Briansk, y mi experiencia previa en la construcción de un sistema de producción en JSC TVZ (Tver Carriage Works, parte de JSC Transmashholding) fue de gran ayuda. . Comenzamos con el “ABC”, con las 5C, así como con la educación generalizada y universal. Estudiamos y analizamos procesos, buscamos pérdidas, identificamos cuellos de botella y así avanzamos paso a paso, de lo simple a lo complejo. Por supuesto, motivamos a la gente, tanto económicamente como mejorando las condiciones laborales. ¿Por qué es esto importante? Porque vivimos en una era de relaciones de mercado: quien tiene la mejor calidad y precio recibe pedidos. Y la fabricación ajustada es la herramienta que le permite mejorar las cualidades anteriores de cualquier producto o servicio.

¿Qué importancia considera la etapa de evaluación preliminar de la situación actual antes de iniciar la implementación? ¿Es necesario llevarlo a cabo?

Cada empresa tiene su propio sistema de producción, incluidos elementos de la cultura corporativa y un sistema de valores internos. Por lo tanto, en mi opinión, una evaluación inicial de la situación actual no es particularmente importante. ¡Solo necesitas empezar a hacerlo! Y ya en el proceso de trabajo, analizar los resultados y seguir la dinámica. Es imposible construir tu propio sistema de producción sin errores.

- ¿Y en qué tareas deberías concentrarte primero?

¡Sobre cambiar la conciencia de la gente! Además, en todos los niveles, desde el operador hasta el director de dirección. Asegúrate de entrenar al equipo. ¡Constantemente! No me refiero sólo a la formación profesional, sino también al estudio por parte del personal de las empresas de los métodos modernos de organización de los procesos productivos y administrativos. La tarea principal es crear una “cultura de búsqueda de pérdidas” en la empresa y, a través de los valores comunes de la empresa, formar un equipo con el que se puedan dominar los proyectos más ambiciosos y serios.

- ¿Y si hablamos de la alta dirección de la empresa? ¿Cuál es su papel en este proceso?

¡Sean los líderes e ideólogos de estos programas! El lema “Siempre hemos trabajado así” o “un plan a cualquier precio”, ¡olvídalo! Hay que ir al taller, al lugar de producción, hablar con los trabajadores, los capataces, pensar y tomar decisiones. En mi caso, mi jornada laboral siempre comienza con una visita a la producción: me comunico con los capataces, los jefes de taller y los trabajadores. Cada gerente debe interactuar directamente con su equipo, explicar metas y objetivos y ayudar a resolver problemas. Para que los cambios se conviertan en un hábito y formen parte del trabajo diario, deben contar con el apoyo del equipo, por lo que el feedback es muy importante.

- ¿En su experiencia, cuáles son los principales riesgos durante la implementación? ¿De qué deberías tener cuidado primero?

Creo que no hay nada que temer. No debes esperar que te entiendan. Más bien, ¡debes estar preparado para todo lo contrario! Es necesario avanzar metódicamente, paso a paso. Que sea un paso, pero todos los días. Y prepárate para los fracasos, para el hecho de que el primer panqueque tendrá grumos. ¡La gente debe entender que no hay vuelta atrás! ¡No, y no lo habrá! O creamos juntos una empresa moderna y competitiva, o después de un tiempo cerramos sus puertas...

Proceso de implementación

- Hablemos directamente sobre el proceso de implementación. ¿En base a qué criterios se debe elegir un sitio de referencia? ¿Y cómo trasladar posteriormente su experiencia a otros ámbitos?

En cada caso concreto, la selección de un sitio de referencia debe abordarse de forma individual. Para empresas como la nuestra, que produce material rodante para los ferrocarriles rusos, la prioridad, en mi opinión, son las zonas de montaje. La línea de montaje es esencialmente un “espejo” de todos los problemas y costos que uno puede, y a veces no puede, imaginar: posiciones desequilibradas, falta de una secuencia clara de operaciones, movimientos constantes de los operadores de una posición a otra, confusión en el suministro de piezas. sistema, lugares de trabajo organizados irracionalmente, etc. Con este principio de implementar un sistema de producción, desde la etapa final hasta el consumidor, el sistema en sí comenzará a extenderse dentro de la empresa. Cuando la línea de montaje comienza a dictar las “reglas del juego” a sus proveedores, estos se ven obligados a adaptarse para cumplir con estos requisitos.

- ¿En su opinión existe una secuencia óptima para implementar herramientas de Lean Manufacturing?

Como ya dije, la piedra angular de cualquier sistema, incluido el Lean Manufacturing, debe ser la formación del personal. Además, es constante, con la distracción de los trabajadores de su trabajo principal. Pero en la práctica, por supuesto, el primer paso es la implementación del sistema 5C. En primer lugar, en zonas individuales, las denominadas piloto, extendiendo gradualmente su experiencia a las zonas vecinas, para alcanzar finalmente una cobertura del 100% de las zonas. A continuación, destacaría el mapeo del flujo de valor, ya que ayuda a ver el panorama general e identificar áreas específicas de mejora. Y luego utilice las herramientas necesarias para mejorar el flujo: gestión visual, para estandarizar acciones y recopilar las estadísticas necesarias sobre la calidad y el tiempo invertido; sistema pull: para organizar la entrega completa "justo a tiempo", etc.

- Has hablado mucho sobre el papel principal de la formación. ¿Cómo asegurar su eficacia?

El principal secreto es la máxima implicación en el proceso de aprendizaje. La teoría debe estar respaldada por ejemplos reales para contagiar a las personas las ideas del sistema de producción que se está construyendo y enseñarles a ser sus “constructores”. Para una mejor comprensión, además de las conferencias clásicas y el trabajo práctico, nuestra empresa utiliza juegos de negocios y capacitaciones psicológicas, cuyo objetivo es cambiar radicalmente el enfoque habitual de los procesos de producción, con la ayuda de los cuales se pueden ver en la práctica todos los dividendos obtenidos. por el nuevo sistema de producción. Para que esta formación no quede sin dejar rastro, tras su finalización cada “graduado” recibe una tarea práctica que debe realizar en su lugar de trabajo. En cuanto a la secuencia de la formación, es necesario comenzar, por supuesto, con los gerentes: con los directores de área, los jefes de departamento, sus adjuntos, etc.

- ¿Necesita la ayuda de consultores en esta etapa y cómo lograr el máximo éxito cooperando con ellos?

¡Cultiva el tuyo propio! ¡No, no estoy sugiriendo reinventar la rueda! Un consultor de BP competente y creativo es algo bueno, ¡y en la etapa inicial es más necesario! Pero pronto llega un momento en que se necesitan decisiones rápidas y competentes. Y si desea cambios reales en la cultura, la mentalidad de las personas y los procesos, entonces esta dirección debe ser supervisada por personas leales a la empresa que conozcan las particularidades de la organización, sus valores, fortalezas y debilidades.

¿En qué indicadores se centra usted al evaluar la eficacia de la implementación? Cómo organizarse de forma más eficaz seguimiento de los cambios y ¿qué importancia tiene para apoyar el ritmo de desarrollo del software?

Probablemente sepa que existen dos enfoques para la implementación de sistemas de producción: el oriental y el occidental. Los primeros trabajan para el futuro y los segundos para obtener resultados ultrarrápidos (generalmente financieros). Mi principio es crear un sistema que funcione constantemente en la empresa. Por lo tanto, actualmente estamos evaluando los siguientes indicadores: el porcentaje de personal capacitado, el porcentaje de áreas cubiertas por el sistema 5C, el nivel promedio de 5C, el valor de OEE para equipos críticos, el número de propuestas de mejora por 1 empleado, etc. Es decir, como puede ver, los indicadores reflejan la implementación del sistema en la empresa. Y establecí objetivos apropiados para el equipo. En cuanto al seguimiento, utilizamos diferentes enfoques: auditorías, personas responsables que introducen información en bases de datos, autoevaluaciones, etc. La elección del método de seguimiento depende del tipo de herramienta, su nivel de implementación y desarrollo.

- Hoy en día, muchas empresas están implementando Lean Manufacturing. ¿A quién recomendaría que se dirigieran durante la implementación? ¿Hay algún libro que un líder debería leer?

Por supuesto, podemos centrarnos tanto en los líderes mundiales, empresas que han demostrado brillantemente la necesidad de transformaciones en la construcción de sus PS, cuyos nombres pueden considerarse sinónimos de Lean Manufacturing (Toyota, Ford), como en nuestras empresas nacionales, que han logrado resultados significativos en los últimos años (KAMAZ, Sberbank). En nuestra empresa, por ejemplo, desde hace varios años funciona el "Programa de intercambio de experiencias". Al final del año, realizamos un análisis FODA, lo discutimos y desarrollamos medidas para minimizar las amenazas y reducir el número de debilidades, incluida la planificación de visitas a aquellas empresas donde ya se han encontrado soluciones y hay experiencia positiva en temas de interés para a nosotros. Visitar estas empresas es la base del Programa de Intercambio de Experiencias.

En cuanto a libros, la lista es extensa. Cada uno debería encontrar algo propio.

Personalmente, después de leer el libro de Mike Rother “Toyota Kata” en 2014, lo recomendé para leer a todos los gerentes de nuestra planta, ¡y lo recomiendo a todos sus lectores! Dos o tres veces al año, actualizamos nuestra biblioteca técnica con nuevos libros sobre manufactura esbelta y creamos un conjunto personal de lectura obligada para los gerentes.

Organización interna y motivación.

La clave para una implementación exitosa de Lean Manufacturing son las personas: personal organizado, capacitado y con mentalidad cambiante. ¿Cómo construir una estructura organizativa para la implementación de BP dentro de una empresa? ¿Es necesario crear un departamento de implementación o basta con desarrollar una dirección general?

Por supuesto, en mi opinión, debería existir una unidad separada que realice trabajos de capacitación, metodológicos, analíticos y de evaluación como parte de la construcción de un sistema de producción. Debe estar directamente subordinado al Director General. En primer lugar, esto me da la oportunidad de recibir información más rápidamente y, en segundo lugar, minimiza el grado de posible presión por parte de personas "interesadas" (o "no interesadas"). Pero este servicio es sólo la base para el desarrollo del sistema de producción. Por supuesto, no podrá resolver problemas de forma autónoma: es necesario el trabajo en equipo. Es importante que cada gerente tenga su propia área de responsabilidad con objetivos individuales claramente establecidos en la estrategia de desarrollo del sistema productivo de la empresa.

- ¿Y cómo organizar exactamente el trabajo de implementación a un nivel más local?

Para el trabajo diario se han formado grupos de trabajo permanentes en cada sede de nuestra empresa. Su tarea es analizar la situación actual en áreas clave (calidad, suministros, protección laboral, costos de tiempo), desarrollar medidas de mejora y su implementación. Para activar áreas periódicamente, hemos implementado un sistema de mejoras semanales. Designamos el tema. Estamos creando un grupo de trabajo, que incluye al capataz de obra, representantes de los servicios del taller y, por supuesto, a los trabajadores. Designamos un responsable de entre los directivos de las áreas. Este grupo está desarrollando un plan que, además de resolver el objetivo principal, incluye medidas para mejorar el sistema 5C y reducir los riesgos de seguridad laboral. Durante la semana, el grupo implementa las actividades planificadas e informa al equipo directivo sobre los resultados obtenidos.

¿Cómo comunicar las metas y objetivos que la empresa se propone a todos los niveles? ¿Cómo hacerlos comprensibles y accesibles para todos los empleados? ¿Y qué papel tiene el directivo en el proceso de fijación de objetivos?

Ésta es una pregunta que se hacen muchas empresas. Hay muchos enfoques para resolver este problema. Elegimos la matriz X para nosotros. Al final del año, los directores de línea y yo determinamos direcciones estratégicas y tácticas para el próximo año y establecemos metas basadas en el plan de negocios y los resultados obtenidos en períodos anteriores. Determinamos el líder responsable de cada dirección táctica. Luego, los directores redactan el mismo documento para su servicio, dividiendo el objetivo global en otros más pequeños, y así sucesivamente. Así, actualmente se está llevando a cabo la descomposición de los objetivos al nivel de oficinas y sitios de producción. En cuanto al papel del líder, la respuesta es demasiado obvia. Una condición necesaria para el éxito es el liderazgo incondicional del líder. A cualquier nivel. Lo más importante es que estos gerentes deben comprender plenamente que los resultados de su departamento tienen un impacto en los resultados de toda la empresa.

- La gente no siempre está dispuesta a cambiar su forma habitual de trabajar y la resistencia de los empleados a menudo “desmotiva” al gerente, socavando su fe en el éxito. ¿Qué consejo le daría a quienes comienzan la implementación hoy? ¿Cómo motivar al personal y superar las resistencias?

Todo depende de sus capacidades financieras y de los objetivos finales que se proponga. En Rusia, como saben, se utiliza mucho el “palo y la zanahoria”. No ocultaré el hecho de que utilizamos ambas herramientas, pero aun así preferimos la segunda. En las etapas iniciales, simplemente premiaban a los mejores: trabajadores, capataces, jefes de taller, etc. Luego, introdujeron un sistema de auditorías del sistema de producción, en el que los jefes de planta evaluaban el nivel de 5C, SST, asignando puntos según listas de control especiales. . Al alcanzar una cierta cantidad de puntos, se otorgaba una recompensa adicional. Hoy en día, los indicadores relacionados con la implementación del sistema de producción se determinan para cada empleado de la empresa y forman parte de su bonificación mensual.

Habiendo asumido el cargo de director general de la planta de construcción de maquinaria de Briansk, describí claramente mi puesto: “¡Estamos iniciando una reestructuración global de nuestra empresa! Disponemos de poco tiempo y muchas tareas. ¡Olvídese del eslogan: “Siempre hemos trabajado así”! El que puede reconstruir sobrevive. Algunos miembros del equipo aceptaron mis demandas inmediatamente, otros tuvieron que ser “reeducados”. Y el mejor método de implementación, en mi opinión, es predicar con el ejemplo y establecer los objetivos más ambiciosos pero alcanzables para el equipo. Es necesario destruir los estereotipos existentes. Al principio, tratan tus ideas con escepticismo y desconfianza, luego comienzan a escucharlas e implementarlas, y luego se convierte en un hábito y se convierte en la norma. ¡Es necesario que todos comprendan que el director general no se desviará del camino elegido y no habrá vuelta atrás!

La planta de construcción de maquinaria de Briansk (BMZ) es la mayor empresa de ingeniería de transporte y una de las más antiguas de Rusia. La planta desarrolla y produce locomotoras diésel de línea principal y de maniobras, vagones de carga de diversos tipos y modificaciones y otros productos. En los últimos cinco años, la planta ha producido alrededor de 850 locomotoras diésel de distintos tipos; más de 23.000 vagones de mercancías.

Productos

• maniobras de locomotoras diésel de diversas modificaciones;
• locomotoras diésel de línea principal con potencias de 5000 a 5400 kW;
• repuestos para el transporte ferroviario;
• vagones tolva para el transporte de cereales, fertilizantes minerales, transporte de cemento y otros materiales;
• nodos y áreas de escaleras mecánicas

Divisiones estructurales

Los principales talleres de la empresa son:

• locomotoras diésel de línea principal y de maniobras;
• cuerpo-marco;
• carretilla;
• Taller de prensado en frío.

El Centro de Ingeniería proporciona diseño y soporte tecnológico a la producción, realizando I+D, I+D y desarrollos técnicos avanzados.

La Dirección de Operaciones brinda soporte técnico y energético a la producción.

El soporte informático de los procesos productivos lo proporciona el Departamento de Tecnología de la Información.

El Departamento de Reestructuración está llevando a cabo la implementación sistemática del sistema de producción TMH. El cual se basa en maximizar el uso de los recursos empresariales para crear valor, reducir los costos generales (pérdidas) y aumentar la satisfacción del cliente.

Antecedentes históricos

Inicialmente, la planta se fundó como aserradero; en la empresa que se estaba construyendo el ferrocarril Riga-Orlovskaya se fabricaban traviesas.

El 20 de junio de 1873 se firmó el Permiso Supremo “para el establecimiento de la Sociedad Anónima de la Planta Mecánica, de Laminación de Ferrocarriles y de Ferrocarriles de Bryansk para la extracción de metales y minerales, para la fundición de hierro fundido, la fabricación del hierro y del acero y la preparación de sus productos para la venta”. Los fundadores de la empresa fueron P. Gubonin y V. Golubev.

La planta creció rápidamente y a su alrededor se formó el pueblo de Bezhitsa, que dio origen a una gran zona industrial posterior. En el período prerrevolucionario, la planta producía rieles, puentes ferroviarios, excavadoras, bombas de vapor, vapores fluviales, locomotoras de vapor, vagones, proyectiles de artillería y muchos otros productos. En 1892, la empresa construyó la primera locomotora de vapor con ruedas de acero de la serie OD, que fue el mayor logro de la ingeniería de transporte de finales del siglo XIX no sólo en Rusia sino en todo el mundo. En 1896, los productos de la planta se exhibieron en la Exposición Industrial de toda Rusia en Nizhny Novgorod. Entre las exhibiciones se encontraban una locomotora de vapor de carga de ocho ruedas, un vagón de pasajeros Clase III, un vagón cisterna para 1.500 libras de queroseno, una caldera del sistema Bobkov y Valcox y una gran colección de ruedas de acero fundido y piezas fundidas perfiladas. En la exposición de 1905 en Omsk, la planta recibió el premio más alto: la Gran Medalla de Oro por las tuberías de hierro fundido que se utilizaban para sistemas de suministro de agua, sistemas de alcantarillado y otras estructuras. En 1910, la planta se había convertido en la empresa industrial más grande con una producción bien organizada de locomotoras de vapor, construcción de vagones, ingeniería mecánica general, ingeniería agrícola y producción de equipos militares.

Desde el comienzo de la Primera Guerra Mundial, la planta de Bryansk suministró proyectiles altamente explosivos al frente. El 20 de abril de 1915 el zar Nicolás II visitó la planta. En el paso del taller de grúas se le organizó una exposición en toda la planta.

Después de la Revolución de Octubre, el BMZ produjo trenes blindados, que representaron el 19 por ciento de la producción total de locomotoras de vapor del país y el 60 por ciento de los vagones pesados. En 1930, sobre la base de la planta se inauguró el Instituto de Ingeniería Mecánica de Bezhitsa, que hoy se ha convertido en una universidad técnica que forma especialistas en más de diez áreas de la ingeniería mecánica. En 1940, de la producción total del país, la planta producía el 28 por ciento de las locomotoras de vapor de la serie CO, el cien por ciento de los vagones cisterna pesados, el 38 por ciento de los vagones isotérmicos y el 29 por ciento de los vagones pesados ​​y plataformas.

Durante la Gran Guerra Patria, la planta fue evacuada. La mayor parte del equipo y los trabajadores (seis mil automóviles y 15 mil personas) fueron enviados a Krasnoyarsk. Después de la liberación de Bryansk, comenzó la restauración de la planta destruida y en 1945 fue transferida a la jurisdicción de la Comisaría del Pueblo de Ingeniería de Transporte.

En 1946 se fabricó y probó la primera locomotora de vapor, Pobeda, y un año después se reanudó la construcción de vagones. Los diseñadores han desarrollado más de 20 tipos de vehículos y tanques. Durante 10 años, la planta produjo turbinas de vapor y al mismo tiempo organizó la producción de un nuevo producto para el país: las centrales eléctricas de vapor móviles (trenes de energía). En 1958, a la planta se le encomendó la tarea de organizar la producción de locomotoras diésel de maniobras TEM1. Diez años más tarde, el BMZ empezó a producir locomotoras diésel de la marca TEM2. Un acontecimiento importante en la vida del equipo fue la decisión de preparar y organizar, por primera vez en el país, la producción de potentes motores diésel marinos de baja velocidad. El primer motor se probó en septiembre de 1961. Desde entonces, se han ensamblado y enviado a los astilleros casi mil motores. Desde 1962, la planta produce secciones refrigeradas con refrigeración de máquinas y calefacción eléctrica para el transporte de productos perecederos a largas distancias. En 1965 se reorganizó la estructura de gestión de la planta. Se han creado instalaciones de producción especializadas: diésel, ingeniería de transporte, metalúrgica. Desde entonces, la especialización se ha mantenido.

En los años 70, centrándose en la demanda, la empresa organizó la producción de bienes de consumo, entre los que una gran parte estaba ocupada por la producción de bombonas de gas y calderas de calefacción para las necesidades domésticas.

En los años 80 se inició en el territorio del BMZ la construcción de una planta de locomotoras diésel (ZTD), que producía motores 10D100. Actualmente, en las instalaciones de la antigua ZTD se fabrican componentes para la producción de locomotoras diésel principales y bastidores de bogie para locomotoras eléctricas.

En 1992, sobre la base de la empresa se formó la sociedad anónima abierta Bryansk Machine-Building Plant.

En 1996, se reorganizó la estructura de la sociedad anónima con división de funciones y responsabilidades de las divisiones. Se crearon sociedades subsidiarias de responsabilidad limitada, que luego se reorganizaron en sociedades anónimas abiertas. La empresa matriz (empresa matriz) incluía servicios y departamentos de ingeniería para toda la planta, servicios de personal y servicios de calidad, así como gestión: suministro, comercialización, venta y mantenimiento de productos, construcción y operación de capital, equipos técnicos especiales y mecanización, producción integrada. automatización.

En 1997, las tecnologías avanzadas y el progreso técnico permitieron llevar los productos de la planta al nivel mundial y recibir altas distinciones en exposiciones y ferias de diversos niveles. Por su contribución al desarrollo del comercio y la cooperación internacionales, la empresa recibió el premio "Golden Mercury", "International Gold Star for Quality", "Torch of Birmingham", "For Commercial Prestige".

En julio de 1998, el sistema de calidad de OJSC "BMZ" fue certificado y recibió certificados de certificación del Registro Marítimo de Transporte de Rusia y del Registro de Sistemas de Calidad de la Norma Estatal de Rusia.

En el año 2000, la planta recibió el título de laureada del programa - concurso "100 mejores productos de Rusia" en la categoría "Sistemas eficaces de gestión de la calidad".

En 2002, la planta de construcción de maquinaria de Briansk pasó a formar parte de Transmashholding.

Desde enero de 2004 se inició la producción en serie de tolvas para fertilizantes minerales modelo 19-3054-01. Se han iniciado los trabajos para la creación de las primeras locomotoras diésel de transporte de mercancías de Rusia: la 2TE25.

2005: tuvo lugar la presentación de la locomotora colectora 2TE25K, que recibió el nombre de “Peresvet”. La locomotora diésel de transporte de mercancías con accionamiento asíncrono 2TE25A "Vityaz" fue presentada a clientes potenciales en agosto de 2006 en la exposición de equipamiento ferroviario de San Petersburgo.

Desde 2011 se trabaja en las locomotoras TEM35 con central híbrida, 2TE25AM con motor diésel de la empresa alemana MTU.

Desde 2012 se trabaja en la producción de una locomotora diésel de maniobras TEM19 de seis ejes con motor de pistón de gas.

En 2013, se fabricaron prototipos de locomotoras diésel de maniobras: TEM19 de seis ejes con motor de pistón de gas, TEM35 híbrida y TEM35 de dos diésel.

En septiembre de 2013, las locomotoras diésel de maniobras TEM19 y TEM35 obtuvieron el primer y segundo lugar en la categoría “Locomotoras y material rodante de unidades múltiples” en el IV Salón Internacional de Equipamiento y Tecnología Ferroviaria “Expo 150” en Shcherbinka. Las locomotoras se encuentran actualmente en proceso de certificación.

En diciembre de 2013, en la categoría "Productos" para uso industrial y técnico, el BMZ recibió el certificado de oro "Calidad de Bryansk" y el diploma del ganador del concurso regional "100 mejores productos de Rusia" por su desarrollo innovador: un producto respetuoso con el medio ambiente. Locomotora diésel de maniobras TEM18V con motor diésel de la empresa Vyartsilya.

En 2014 se fabricó un prototipo de vagón tolva con carrocería de mayor volumen, modelo 19-3058, para carga a granel. Se creó una nueva locomotora diésel de transporte de mercancías con accionamiento de conmutador 2TE25K M. La locomotora diésel de maniobras TEM TMH recibió en diciembre de 2014 dos diplomas en el concurso de toda Rusia "Los 100 mejores productos de Rusia".

En 2015, en el marco del V Salón Internacional Ferroviario “EXPO 1520”, se celebró una solemne ceremonia de entrega del certificado de conformidad de la innovadora locomotora diésel de maniobras TEM19. Ha comenzado el desarrollo de una nueva locomotora diésel de maniobras con características técnicas mejoradas, la TEM28.

Actualmente, se está trabajando en la creación de varios modelos de locomotoras diésel de línea principal de una y tres secciones basadas en 2TE25K M, unificados por componentes y sistemas clave.

Gerentes de empresas

Krakht V.F.	1873 – 1892		Stein I.G.	1935 – 1937
Ilyin N.V.	1892 – 1901		Schrader A.G.	1937
Anderson K.K.	1901 – 1906		Klimenkov V.Ya.	1938
Bujovtsev B.I.	1906 – 1917		Bibenin N.L.	1938 – 1940
Rozhkov A.Z.	1917 – 1918		Gotseridze S.V.	1941
Uliánov A.T.	1918		Chumichev N.S.	1941 – 1943
Ignatov M.M.	1918		Razdobarkin M.N.	1943 – 1944
Beitsman S.E.	1918 – 1919		Iósifov N.G.	1944 – 1945
Zheltov I.I.	1919 – 1920		Abroskin P.I.	1945 – 1951
Anishkin N.A.	1920		Comenzando A.V.	1951 – 1952
Shur K.V.	1920		Lantsov P.A.	1952 – 1953
Konyukhov N.	1920 – 1921		Garmashev A.F.	1953 – 1956
Kharitonenkov N.S.	1922 – 1923		Yushkov V.V.	1956 – 1962
Savitsky N.V.	1923 – 1925		Filyukov L.M.	1962 – 1967
Zinóviev V.	1925		Burov G.P.	1967 – 1985
Portenko S.	1925 – 1928		Chebrikov A.N.	1985 – 1995
Stolbov P.M.	1928 – 1930		Kapustin A.Ya.	1995 – 2002
Tokarev V.	1930 – 1931		Zadorozhny A.A.	2002 – 2012
Vershin I.V.	1931-1935		Vasilenko a.a.	2012 – 2019
			Vlasenko A.V.	2019 – presente tiempo