Программа для сканирования вконтакте. Общие сведения о программе VKSaver. Программа для скачивания музыки Вконтакте

Мотивационный менеджмент - особый вид управления персоналом, где приоритетным направлением является мотивация сотрудников, а не жесткий контроль со стороны начальства.

Под мотивацией понимается побуждение людей осуществлять какую-либо деятельность, добросовестно относиться к работе, быть нацеленными на результат. Замотивировать человека можно четко обозначив его потребности и создав для их реализации благоприятные условия.

Как можно стимулировать сотрудников на плодотворную работу? Есть несколько способов:

• Повышение оплаты труда;
• Премии за отлично проделанную работу;
• Создание комфортных условий труда;
• Стимулирование раскрытия творческого потенциала сотрудников.

Для того, чтобы работать с удовольствием, человеку нужно, чтобы его труд ценили. Он должен видеть перед собой возможности для дальнейшего профессионального роста и повышения своей квалификации. Также важно поощрять проявление инициативы со стороны работников.

Мотивационный менеджмент может выражаться по-разному. По-прежнему во многих коллективах действует метод кнута и пряника. С одной стороны, работниками движет страх перед дисциплинарными взысканиями. Страх потерять работу.

А с другой стороны, многие получают за свой труд признание со стороны коллег, материальное вознаграждение, доверие начальства. Это тоже вдохновляет их.

Что такое мотивация персонала вы узнаете в этом видео:

Средства воздействия на сотрудников

Есть различные средства мотивационного менеджмента. Зависят они от тех приоритетов, которые выбирает менеджер в конкретной ситуации.

Важно не просто выявить мотивы деятельности для сотрудников, но и разработать четкую систему работы, в соответствии с этими мотивами. Грамотно выстроить систему управления.

Мотивационный менеджмент – это система стимулирования людей на работу, с использованием не только мер дисциплинарного воздействия, но и внутренних ресурсов сотрудников, основанных на их желаниях и потребностях.

Главное правило заключается в том, что нужно всегда оценивать, насколько сотрудники способны самостоятельно действовать и принимать решения в пределах своих прав и обязанностей.

Благодаря этому методу вы можете оценить, какой стиль управления подойдет для каждого из подчиненных. Лишь в этом случае работа будет эффективной.

Но как же выяснить, насколько автономным является ваш сотрудник? Автономность - это совокупность трех взаимосвязанных элементов:

• У сотрудника должна быть сформулирована четкая цель. За ним закрепляется ряд обязанностей, которые нужно выполнять. Если же его работа заключается просто в том, чтобы помогать вышестоящим работникам справляться с текущими делами, сотрудник не развивается и является просто «пешкой» в чужой игре. Не стоит требовать от него энтузиазма и старательности.
• Работники обязательно должны быть компетентными. Они должны обладать определенными знаниями, постоянно обучаться и нарабатывать опыт.
• Мотивация - конечно же, сотрудник должен с желанием выполнять свою работу. Прилагать усилия для достижения цели.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что автономный сотрудник – имеет в своей работе четкую цель, для достижения которой у него есть определенные знания и умения. Кроме того, у него есть внутреннее желание выполнять свою работу на «отлично».

Сущность мотивационного менеджмента.

Стили управления коллективом

Исходя из того, насколько сотрудники автономны, руководитель для каждого из них должен выбрать свой стиль управления. Тогда работа коллектива будет эффективной.

Можно выделить четыре стиля мотивационного менеджмента, которые применяются руководителями. Разберем каждый из них подробно.

Направляющий - в данном случае руководитель берет на себя принятие самых ответственных решений. Он не обращает внимания на человеческие отношения в коллективе.

Самое важное для него - грамотно организовать труд. Четко обозначить права и обязанности каждого. Ознакомить работников с инструкциями. Такой руководитель отдает приказы. Общается с помощью служебных записок. Он предпочитает говорить сам, а не слушать сотрудников.

Использовать этот стиль в управлении коллективом можно в период кризиса. Когда сотрудники пока не готовы к выполнению сложных задач, не в силах принимать ответственные решения.

Постоянно направлять своих сотрудников в роботе - малоэффективно. В результате можно получить безынициативных работников, не желающих думать.

Убеждающий - в этом случае сотрудники уже привлекаются к работе более активно. По-прежнему, ключевые решения принимает руководитель. Но он объясняет сотрудникам причины своих действий и объясняет, какие могут быть у них последствия.

Также в данном стиле поощряются инициативные работники. В своей деятельности они получают поощрение от руководителя. Уделяется время обучению сотрудников, их побуждению к действиям. Руководитель отвечает на вопросы своих сотрудников и проверяет, насколько они его поняли.

Такой принцип работы будет действовать в руководстве теми, кто довольно хорошо разбирается в сути работы либо при запуске нового проекта.

Стиль участия (партнерский) - решения здесь уже принимаются вместе с остальными членами коллектива. Более того, некоторые из них принимаются только работниками.

От руководителя требуется выслушивать сотрудников и давать советы, исходя из своего опыта. Начальник может тщательно проанализировать ситуацию и помочь в решении проблемы. Также он может делегировать часть своих обязанностей.

Здесь очень важны отношения в коллективе. Они выстраиваются «на равных». Желательно не допускать ссор и конфликтов в коллективе. Они приведут к тому, что команда распадется. Партнерский стиль подойдет для управления сотрудников с высокой степенью «автономности».

Вдохновляющий стиль - на этом уровне важнейшие решения работник принимает вместе с сотрудниками или отдает им право принимать их. Начальство занимается организацией труда и развитием хороших, доверительных отношений в коллективе.

Каждый работник, в данном случае, наделяется ответственностью. Им позволено ради успеха в деле идти на риск. Итоги работы регулярно подводятся на собраниях, где сотрудники рассказывают о проделанной ими работе.

В чем функция мотивации

У мотивации есть определенная функция - она заключается в поощрении интересов сотрудников ради достижения общей цели в коллективе.

Процесс побуждения заключается в выявлении потребностей работников и активных действиях, необходимых для их удовлетворения.

Как показывает опыт, эффективная работа сотрудников возможно лишь в том случае, если они знают, ради чего работают. Уверены в том, что работа позволит удовлетворить их основные потребности.

Иерархия потребностей

Согласно теории Абрахама Маслоу, потребности человека можно сгруппировать следующим образом:

• Физиологические - каждый нуждается в пище и воде, в регулярном отдыхе и т.д.
• Уверенность в собственном будущем - т. е. знание того, что физические потребности будут удовлетворены и в дальнейшем. Например, это возможно в случае приобретения страхового полиса или просто стабильная работа, которая позволит иметь вам достойную пенсию.
• Социальные - потребность в том, чтобы окружающие принимали тебя, а также потребность в коллективе, в общении и поддержке.
• Каждый сотрудник также хочет, чтобы его уважали. Начальство, коллектив. И конечно, он сам должен себя уважать. А для этого - добиваться собственных целей и быть способным себя обеспечить.
• Самовыражение - у каждого должна быть возможность реализовать свои способности и расти по карьерной лестнице.

Разберем несколько вариантов того, как начальство может помочь удовлетворению потребностей работников, в рамках рабочего процесса.

Чтобы помочь в удовлетворении социальных потребностей, нужно обеспечить сотрудникам возможность общаться между собой и создать здоровый командный дух в своем коллективе.

Кроме того, желательно создать в коллективе возможность социальной активности вне работы. Это поможет сплотить коллектив и пойдет только на пользу рабочему процессу.

Для того, чтобы работники чувствовали уважение с вашей стороны, поощряйте их за достижения. Старайтесь высоко ценить их труд. Также стимулируйте подчиненных на постановку собственных целей в работе и на их достижение.

Старайтесь делегировать некоторые обязанности. И, конечно, важно, чтобы сотрудники имели возможность продвигаться по карьерной лестнице вверх. Если сотрудникам требуется повышение уровня компетенции, постарайтесь им с этим помочь.

Чтобы реализовать потребность сотрудников в самоуважении, дайте им возможность развиваться и обучаться и позвольте раскрыть свой потенциал на 100%.

И, конечно, в первую очередь, должны быть удовлетворены первичные потребности сотрудников - в безопасности и защищенности.

Любой сотрудник нуждается в материальном вознаграждении. Любой труд должен быть оплачен, в соответствии с затраченными усилиями.

Основные подходы к мотивации персонала.

Формула эффективности

Ученые выявили формулу эффективности мотивационного менеджмента. Она основана на том утверждении, что для повышения мотивации нужно и грамотно требовать от сотрудников выполнения их обязанностей и стимулировать их работу.

Эффективный менеджмент = 2/3 признание конкретных действий + 1/3 признание результата

Это значит, что работники, по большей части, получают одобрение прохождение ими небольших шагов на пути к цели. Поощрять их за результат тоже важно. Но это не должно быть приоритетом в вашем взаимодействии.

Так или иначе, работники делятся на два вида. Одни работают ради достижения цели, а другие наслаждаются самой работой.

Первым удовольствие доставляет результат. Для того, чтобы добиться цели он может работать без устали. Такой сотрудник будет стремиться выполнять работу как можно быстрее и зачастую, не считаясь с интересами окружающих.

Руководитель, прежде всего, должен определить, к какому виду можно отнести сотрудника. Это поможет с выгодой для общего дела использовать его «минусы» и «плюсы». Первые, кстати, можно корректировать при помощи мотивации.

Сигналы о потере мотивации

Иногда работники теряют свою мотивацию, и опытный руководитель это сразу замечает. Потеря мотивации сопровождается рядом признаков:

• Отсутствие достаточного уровня энтузиазма;
• Отказ от выполнения работы после столкновения с препятствиями;
• Частые ошибки в работе;
• Жалобы на невысокую оплату труда;
• Конфликты среди сотрудников. Как осуществляется в организации – читайте по ссылке;
• Разговоры о несправедливом отношении со стороны руководства;
• Работа, выполняемая не в полном объеме;
• Отказ работать.

Важно вовремя заметить отсутствие у сотрудников мотивации и принять меры, чтобы удержать их. Иначе может наступить «точка невозврата».

В том случае, если у работника отсутствует должный уровень энтузиазма, вы можете побеседовать с ним лично и приободрить. Можно также предоставить ему отпуск и премировать.

Если причиной отсутствия мотивации у сотрудников являются препятствия в осуществлении ими работы, выяснить подробности также можно в ходе личной беседы. Возможно, стоит помочь вашим работникам или даже снять с них часть обязанностей.

Если в работе отдельных сотрудников часто встречаются ошибки, выясните - почему так происходит. Если это из-за недостаточной компетенции, работнику нужно дать необходимые инструкции. А если это следствие усталости - целесообразно будет дать работнику отпуск или дополнительный выходной. вы узнаете, как правильно оформить приказ на отпуск.

Признание заслуг подчиненных

Для того, чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, важно правильно реагировать на их работу. Можно выделить четыре типа признания заслуг:

• Безусловное признание - руководитель чересчур терпеливо относится к работникам. Он многое позволяет им и даже принимает у них плохо выполненную работу. Такая доброта по отношению к работникам пагубно сказывается на делах в организации. Ведь у сотрудников отсутствует стремление работать над собой.
• Безусловное непризнание - если сотрудник старался и добился хороших результатов, но не получил поощрения и похвалы - он больше не будет добросовестно выполнять работу. Невнимание к его заслугам просто лишит его мотивации.
• Признание, в зависимости от результатов работы - когда сотрудник знает, что для руководителя важно только достижение цели, и для этого он готов предъявлять завышенные требования, он приходит в состояние постоянного стресса. Естественно, это негативно сказывается на .
• Признание, в зависимости от совершения конкретных действий - в данном случае сотрудник получает удовольствие от выполнения конкретных задач и одобрения со стороны начальства. Это может привести к тому, что работник будет пытаться угодить. Про основную функцию компании он забывает.

Чтобы замотивировать работников, сочетайте в повседневной работе принципы давления и удовольствия. Поощряйте его за выполнение простых задач и за достижение долгосрочных целей. При этом вы можете требовать от них отдачи и высоких результатов.

Признаки эффективного руководителя

В работе любой организации руководитель - основополагающее звено. От него зависит успех всех начинаний. За ним тянутся остальные работники. Вот почему важно, чтобы руководитель обладал рядом профессиональных качеств:

• Увлеченность в процесс работы - руководитель должен с любовью относиться к своей работе и стремиться к скорейшему достижению поставленных целей.
• Требовательность - никто из подчиненных не должен позволять себе делать работу «спустя рукава». Сотрудники должны быть увлечены работой и должны быт готовы к новым заданиям.
• Повышение значимость каждого сотрудника - давайте работникам понять, что любой из них очень важен для вас.
• Регулярное обучение и поддержка - помогайте сотрудникам развиваться. Для этого давайте им возможность проходить качественное обучение и поддерживайте.

1. Понятие мотивации

Мотивация - это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижения целей организации.

Трудовая мотивация проявляется в 2-х основных формах.

1. Стремление реализовать призвание (внутренние импульсы)

2. Стремление реализовать внешние побуждения (успех, зарплата)

Чаше всего эти формы совмещаются, но в управлении их надо различать с целью регулированного воздействия на привлечение человека к труду.

Мотивы призвания накладываются на реальное существование сферы труда, появляются престижные оценки, которые оказывают влияние на профвыбор (Прим. профессия лес., бухгалтера.)

Мотивы призвания содержат две психологических проблемы:

1. Уровень притязаний (отношение личности к содержанию и условиям деятельности)

А) обоснованный - т.е. наличие объективных условий и субъективных способностей.

Б) необоснованный – не вытекают из объективных условий.

2. Мотивационную динамику, т.е. изменение побуждений в зависимости от внешних условий и внутренних состояний индивида (условия труда, пола, возраста, образования, семейного положения и т.д.)

Мотивы труда оказывают непосредственное влияние на трудовые коллективы, психологический климат.

Позитивная мотивация – настрой на достижение целей организации.

Негативная – расшатывает коллектив (неформальный лидер), т.к. цели организации и отдельных групп или личностей не совпадают.

Мотив как выражение потребности в практической реализации может быть «удовлетворен» или «неудовлетворен», отсюда вытекает удовлетворенность трудом и профессией.

Существует понятие привлекательной работы и профессии, отсюда элементы привлекательности в стабильной экономике:

– возможности творчества, которые меняются в зависимости от ситуации в обществе и ценностей;

– возможность профессионального роста;

– заработок.

Мотивация используется руководителями с давних времен и достаточно успешно. Но изначально на самом примитивном уровне на основе метода принуждения, а затем поощрения (кнута и пряника).

Теории мотивации делят на 2 категории:

2. Процессуальные – основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания. (В. Врум, Э.Лоулер и др.)

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности.

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

Абрхам Маслоу (бихевиорист). выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Изучил влияние человеческих потребностей на мотивацию и выделил 5 категорий потребностей:

1. Физиологические (необходимы для выживания – еда, вода, отдых и т.п.)

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности – (принадлежность к обществу, статус)

4. Потребности в уважении.

5. Потребности самовыражения.

Рисунок - Иерархия потребностей (пирамида Маслоу).

Процесс мотивации через потребности бесконечен, т.к. их невозможно полностью удовлетворить в связи с их развитием. Мотивация не обязательно должна идти в последовательности иерархии Маслоу, она может нарушаться.

Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

Критика Маслоу: теория иерархии потребностей не учитывает индивидуальные особенности человека, т.е. у всех разные ценности.

2. Фридерик Герцберг в конце 50-х г. разработал теорию, где все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы) - двухфакторная теория Герцберга.

Гигиенические факторы, связанны с окружающей средой (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, контроль начальства), при их отсутствии и недостаточности вызывают неудовлетворение работой, сами мотивировать человека на что-то не могут.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежание трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Мотивирующие факторы – связанные с характером и сущностью работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание окружающих, рост возможностей, ответственность). Чтобы добиться мотивации необходимо добиваться обогащения содержательного труда, т.е. исполнитель должен чувствовать значимость, сложность труда, отсутствие монотонности, рутины и т.п.

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

3. Теория потребностей Мак Клелланда – он дополнил теорию потребностей Маслоу, сделав упор в исследованиях на потребности высших уровней: власть, успех, причастность.

Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Власть – желание воздействовать на других. Это энергичные, откровенные, не боящиеся доказывать и конфликтов люди. Если не негативные карьеристы и авантюристы, то очень способные руководители. Их надо продвигать к этой роли.

Успех – процесс доведения работы до успешного завершения. Люди, стремящиеся к успеху. Рискуют умеренно, берут на себя ответственность и хотят поощрения. Таким надо давать возможность себя проявить, т.е. делегировать полномочия и поощрять за успех.

Причастность – т.е. возможность обширного социального общения. Для этого надо уделять время на возможность пообщаться, периодически собирая таких людей отдельной группой.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

3. Процессуальные теории мотивации

Строятся в основном на поведении людей, т.е. на том, что движет людьми. Существует 3 основные теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Поулера.

1. Теория «ожиданий-валентность» (Виктор Врум) Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Основывается на том, что каждый оценивает вероятность того, что принесет ему определенное событие. (Прим., поступил в Политех, надеется стать гл. специалистом завода, банка.)

Выделил важность 3-х взаимосвязей:

1. (З-Р) Затраты труда – результаты, т.е. соотношение между усилиями и полученным результатом. Если нет связи, то мотивация слабеет.

Это может быть из-за:

А) неправильной самооценки;

Б) плохой подготовки

В) недостатка полномочий.

2. (Р-В) Результаты – вознаграждение

Прим. менеджер добился увеличения объема продаж – надеется получить премию, продвижение по службе, привилегии. Если нет связи между результатом и вознаграждением, мотивация слабеет.

Валентность – т. е. степень относительного удовлетворения, от полученного вознаграждения, отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха. Зависит от ценностных оценок индивида. Если валентность низка, то теория ожидания говорит о снижении мотивации. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность (По Виктору Вруму)

Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f (Vi * Pi), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

2. Теория справедливости Дж. Ст. Адамсаосновывается на том, что соотношение вознаграждения не только к затратам труда, но и сравнение с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу, часто вызывает чувство психологического дискомфорта.

Теория справедливости Дж. Ст. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Это приводит к тому, что обиженные малым вознаграждением начинают работать хуже (правда, не всегда). Здесь надо проводить разъяснительную работу с целью устранения этих проблем, т.о. объявлять, а не скрывать з/плату других работников. Ощущение несправедливости может появляться в силу разных причин дискриминации (пол, национальность, раса, возраст, физические недостатки и т.п.). Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса, либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Прим. В настоящее время разрыв между з/платой управленческого персонала и рабочими не реальный. В годы советской власти была обратная картина, которая также нарушала справедливость.

3. Модель Портера-Лаулера. Процессуальная комплексная теория мотивации (включает элементы теории ожиданий и справедливости) разработана Лаймоном Портером и Эдвардом Лаулером. Включает 5 переменных:

Затраченные усилия

Восприятие

Полученные результаты

Вознаграждение

Степень управления

По этой модели достигнутые результаты зависят от 3-х переменных:

Приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и веры человека в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Удовлетворение – мерило ценности вознаграждений на самом деле в начале развития ситуации.

По этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о мотивационном менеджменте и о том, как успешно применять его теории на практике.

Сегодня вы узнаете:

1. В чем заключается главный секрет успешного мотивационного менеджмента.
2. Особенности разных стилей управления, в каких ситуациях их следует применять.
3. По каким признакам можно определить, что ваши сотрудники теряют мотивацию.
4. Как правильно поощрять сотрудников.

Что такое мотивационный менеджмент

Даже если в вашем подчинении находится всего один сотрудник, рано или поздно перед вами встанет вопрос о том, как не дать ему «зачахнуть» под давлением возложенных на него задач и совершенных ошибок. А если вы руководите группой людей, то задача добавить вескую мотивационную функцию в ваш стоит перед вами особенно остро.

Мотивационный менеджмент – это тонкое искусство заставить людей работать, используя не только ресурсы авторитетного менеджера, но и внутренние ресурсы ваших подчиненных – их желания и потребности. Мы постарались собрать самые важные и нужные знания, которые вы сможете применять в вашей деятельности.

Золотое правило мотивационного менеджмента

В мотивационном менеджменте есть одно главное правило. Если его не выполнять, вы будете биться как рыба об лед, но никогда не добьетесь активности от вашей команды. Это правило гласит:

«Чтобы менеджмент был эффективным, нужно постоянно оценивать, насколько ваши сотрудники автономны, то есть способны принимать решения и действовать самостоятельно в рамках своих полномочий».

Только тогда, когда вы выявите уровень автономности по каждому своему сотруднику, вы сможете определить, какой стиль менеджмента подходит для конкретного сотрудника или ситуации.

Как определить профессиональную автономность моих сотрудников

Профессиональную автономность определяют как совокупность трех элементов:

• Цель. Она ясно объявлена и поставлена. Ваш сотрудник должен иметь ограниченный круг обязанностей, закрепленных за ним. Если им просто «дыры» затыкают – он не более чем марионетка.
• Компетентность. Это знание, опыт и потенциал. Чтобы выполнять свою работу самостоятельно, не консультируясь у более опытных коллег, потребуется время и обучение.
• Мотивация. Это воля, желание действовать, прилагать усилия. У сотрудника должно быть стремление действовать автономно.

Иначе говоря, абсолютно автономный сотрудник – это тот, для кого ясна цель, кто обладает для ее достижения нужным багажом знаний и навыков, а также внутренне горит желанием делать общее дело хорошо.

Чтобы знать, какой стиль менеджмента следует применить, вы должны постоянно задавать себе следующий вопрос:

«Какой уровень профессиональной автономности у моего сотрудника с точки зрения выполнения цели, которую я перед ним ставлю?»

Стили мотивационного менеджмента

В вашем распоряжении есть несколько стилей менеджмента, которые вы можете применять в работе с подчиненными. Овладение стилями не происходит за один день. Нужно хорошо знать своих сотрудников, постоянно задавать себе вопросы и применять различные методики в зависимости от ситуации.

Стиль менеджмента	Роль руководителя	Подводные камни	Когда подходит такой стиль
Направляющий стиль, чтобы структурировать управление командой	Решения принимаются только вами. Роль человеческих отношений минимальна, главное – организация труда. Вы мало объясняете, скорее инструктируете. Вы передаете информацию через приказания, служебные записки, процедуры, повестки дня. Вы много говорите и мало слушаете.	Этот стиль эффективен только в том случае, когда он используется временно. Если вы применяете его постоянно, он будет «оглуплять» сотрудников – так как им вообще не придется думать. Ведь вы это делаете за них. Сотрудник не находит своего места, он ни за что не отвечает, он не способен расти. Со временем он либо покорится, либо взбунтуется.	Для кризисных периодов, для неопытных сотрудников или для начинающей команды.
Убеждающий стиль, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность	Решения также принимаются вами. Но вы намного больше объясняете, чем при первом стиле. Вы рассказываете подчиненным о причинах и следствиях своих решений. Вы приветствуете инициативу сотрудников, подбадриваете их, демонстрируете им свое доверие. Вы информируете, обучаете, побуждаете к действию. Вы даете ответы на вопросы и убеждаетесь, что сотрудники вас поняли и сделают именно то, что вы от них хотите.	При этом стиле менеджмента есть риск, что в скором времени сотрудники будут принимать минимальное участие в проектах.	Объяснения, убеждение, вовлечение в работу и личный пример — этот стиль эффективен при руководстве сотрудниками, которые уже начинают разбираться в своей работе, для того чтобы создать группу или для старта какого-либо проекта. Однако, уровень автономности работников еще недостаточно высок.
Стиль участия, или менеджмент приобщения	Вы принимаете решение совместно с вашими сотрудниками, а некоторые решения они принимают сами. Вы слушаете и советуете. Вы анализируете ситуации, учитываете предложения, помогаете сотрудникам найти правильные решения. Это партнерский стиль: вы выстраиваете отношения «на равных», то есть вы консультант, советчик.	Так как стиль строится на человеческих отношениях, а не на организации, человеческий фактор может сыграть свою роль, и команда «посыпется». Например, если начнутся обиды и ссоры среди сотрудников.	Этот стиль менеджмента предназначен для сотрудников с хорошим уровнем профессиональной автономности. На этом уровне вы можете внедрять делегирование обязанностей.
Вдохновляющий стиль для наделения ответственностью сотрудников	Решения принимаются совместно с сотрудниками и чаще всего самими сотрудниками. Вы заняты больше организационными вопросами, а также человеческими отношениями внутри команды. Вы доверяете им и наделяете каждого ответственностью. Когда вы распределяете обязанности, ваши сотрудники участвуют в этом. Вы разрешаете им рисковать, даже одобряете это. Периодически вы подводите итоги работы на собраниях, на которых сотрудники перед вами отчитываются.	Для этого стиля уровень автономности ваших сотрудников должен быть невероятно высоким. Они должны разбираться в вашем деле не хуже вас. Возможно, они захотят отделиться от вас и идти своим путем.	Наивысший уровень автономности сотрудников

Из таблицы понятно, что вы не можете быть одинаковым руководителем для всех, если хотите быть хорошим менеджером. Потому что вряд ли ваша команда всегда будет состоять из людей с одинаковым уровнем компетенции, мотивации и ясным представлением о конечной цели всей работы. Вы меняете стиль в зависимости о того, с каким конкретно сотрудником вы общаетесь.

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает .

«Главный рычаг, на который вы сможете воздействовать для улучшения результатов сотрудников и всей компании – это потребность ваших подчиненных в уважении».

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела. Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании.

Чем больше человек получает признания, тем больше у него энергии, чтобы применить ее в отрасли, где его оценивают по достоинству, и тем больше он испытывает уважения к самому себе.

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Тип признания	Основная мысль	Пример
Безусловное признание	Что бы ты ни сделал, это хорошо	Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника. Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться.
Безусловное непризнание	Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен	Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги. Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его. Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз. Своим невниманием вы убили его мотивацию.
Признание, зависящее от общих результатов деятельности	Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей	Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны. Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.
Признание, зависящее от конкретного действия	Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал	Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы. Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании.

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Для запуска мотивационных механизмов необходимо равновесие двух составляющих:

• умения требовать;
• умения стимулировать.

Это равновесие выражается в такой формуле:

Из формулы следует, что сотрудники получают ваше одобрение большей частью за выполнение мелких задач на пути к главной цели, и только на треть ваше признание должно зависеть от итогового результата.

Всех ваших сотрудников условно можно разделить на два типа: тех, кем движет прежде всего цель, и тех, кто увлечен самой работой:

Определив, к какому типу относится ваш сотрудник, вы сможете с выгодой для себя использовать его сильные стороны и скорректировать минусы с помощью приемов мотивационного менеджмента.

Шесть способов повысить эффективность своего менеджмента

Предположим, вы не уверены, что сможете в корне изменить свой стиль управления подчиненными. Но хотели бы услышать рекомендации по менеджменту, которые помогут вам скорректировать мотивационные процессы в вашей команде и с большей гарантией добиваться результатов. Представим их в таблице.

Характеристика требований	Общие рекомендации	Пример
Информативность	Подробно информируйте о задаче. Если вы даете задание сотруднику, раскройте его во всех необходимых подробностях. Даже если вам кажется, что и так все понятно. Предложите подчиненному задать уточняющие вопросы.	«Поезжайте на склад и проследите за отгрузкой товара. Обратите внимание на… Возьмите все документы у…».
Контролируемость	Ставьте задачу так, чтобы вы смогли проконтролировать результат.	«Составьте мне отчет о конференции, на которую поедете».
Доступность	Цель должна быть доступной. Спросите себя: хватит ли у моих сотрудников времени, сил, знаний для выполнения задачи?	«В среднем мы обрабатываем 20 заказов в день. Так что завтра, когда меня не будет, я жду от вас как минимум 15 обработанных заказов».
Реалистичность	Если ваши задачи чересчур амбициозны, не имеют привязки к реальности, ваши сотрудники «угаснут» от невозможности достичь цели. Пересмотрите свой план – реалистичен ли он?	«Наши конкуренты продают товар в среднем на три миллиона в месяц. Я ставлю вам план – продать на 4 миллиона».
Время	Ставьте сотрудникам временные рамки для выполнения задач. Это послужит дополнительным стимулом, чтобы не затягивать с работой.	«Эта статья должна быть у меня на столе завтра до 9 утра».

Для не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Признак потери мотивации у сотрудника	Что вы можете сделать как руководитель
Недостаточный энтузиазм	Пригласить на индивидуальную встречу. Приободрить. Дать отпуск.
Отказ из-за препятствий	Поговорить, чтобы повысить мотивацию, помочь, выслушать. В отдельных случаях – снять часть обязанностей, дать помощников.
Частые ошибки	Выяснить причину. Если ошибки происходят из-за недостатка знаний – проинструктировать. Возможно, дать дополнительные выходные или отпуск, если ошибки из-за усталости или недосыпа.
Требование средств	Разработать индивидуальный план совершенствования.
Конфликты, споры об иерархии, частично выполненная работа, «бегство» от действительности	Воздействовать авторитетом, заставлять.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при , когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

На протяжении многих веков руководители применяли различные средства заинтересованности человека к труду. Должное внимание этой проблеме уделяли ученые, постоянно исследовали природу мотивации человека к труду

. Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации . Поведение человека определяется мотивами

. Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий. Мотивы оказывают влияние на поведение человека, напра авляють ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целоей.

Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними. Внешние обусловлены желанием человека владеть неподобающими ей объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовольствия от существующего объекта а, который работник желает сохранить, или неудобств, которые приносят владения им, а соответственно желанию избавиться от него. Например, интересная работа приносит человеку удовольствие, она готова работать бил ьше времени, в противном случае работник на все готов, чтобы избавиться занимаемой должности. Мотивы в зависимости от стимулирующей сферы могут быть разделены на материальные и моральныельні.

Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов

. Стимул - это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п.. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние. Неэкономические облегчают получение как прямого материального благосостояния, так и вол ьного времени, соответствующих духовных благ. В свою очередь, неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Следует отметить, что моральные стимулы могут вызвать и негативные последствия: карьеризм, кор истолюбство, а материальные могут способствовать работать высокоэффективно, качественныйісніше.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к отдельных социальных групп (инвалид, ветеран труда, участник ресниц йны.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов, действующих на его усилия, стоящих перед организацией и включают соответствующие мотивы

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, создают достаточно стабильную мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена??многими факторами:: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

У людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкты, интересы, потребности. Действия человека побуждает стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательных весть, симпатии, влечение к власти тощо.

Инстинкт - представляет собой низшую форму побуждения человека к действию

Интересы - это избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванных совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества в интересах сах проявляются актуальные потребности тех или иных социальных групп. Интересы возникают на основе потребностей, но не сводятся к ним. При углублении и утвержденные интересов, они могут стать устойчивыми потребностямами.

Потребности - это необходимость, которую испытывает человек в определенных условиях жизни и развития. Усвидомлюючись, они проявляются в форме мотивов поведения человеческой личности, социальной группы, общества в целом

Потребности возникают вместе с рождением человека и расширяются по мере ее развития. Поэтому важное значение имеет проблема формирования и развития потребностей, в обществе должны целенаправленно формироваться и воспитываться, расширяя диапазон интересов человека. Удовлетворение потребностей осуществляется в процессе мотивации, основанной на использовании имеющихся или создании новых мотивеів.

Механизм мотивации, в основе которого лежат потребности, изображенный на рис 121

Рис121. Мотивационный цепь"потребности - желание - вознаграждение"

Соотношение различных мотивов обуславливают поведение людей, создают мотивационную структуру, которая подвергается целенаправленному формированию (процесс воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивида уальна и обуславливается многими факторами: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

Каждый менеджер для успешного руководства людьми должен в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении и они находятся, как можно на них воздействовать и каких результатов от них следует ожидать. Исходя из этого руководитель должен формировать определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивать у них желает ни мотивы и ослаблять нежелательные, или осуществлять прямое стимулирование их дий.

Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека отсутствует однозначная связь, которому препятствуют много объективных и субъективных факторов, таких как способности труда ивника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих оси.

В зависимости от того что необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат - мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по результатам. Длит сумки.

Текущее поощрения или наказания предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону работы и относится к поведению, которая уже проявилась. Количественная величина вознаграждения должна быть ми инимальною для постоянного поддержания заинтересованности в продолжении необходимой деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Необходимо иметь в виду: важна не столько величина, сколько фо. РГА, способ, режим вознаграждения. Иногда целесообразна вознаграждение авансом, которая обязывает человека работать лучше. Но всегда вознаграждение должно быть своевременной и конкретной. Итоговая вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому она должна отражать личный вклад человека в ней, быть справедливой, создавать у человека желание работать еще лучше в будущейньому.

Основные задачи мотивации

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;

обучение персонала организации психологическим основам внутренне организационного общения;

формирования у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организациях, изменений, которые проходят в их деятельности при переходе к рыночным отношениям

Рассматривая мотивацию как процесс, можно выделить в ней несколько последовательных этапов

Первый этап - возникновение потребностей. Человек чувствует ему чего-то не хватает

Второй этап - человеком осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей

Третий этап - характеризуется определением целей (направлений) деятельности для удовлетворения потребностей

Четвертый этап - реализация действий, которые удовлетворяют потребности

Пятый этап - связывается с получением вознаграждения за реализацию отдельной работы, которую человек выполнила и может удовлетворить свою потребность

Шестой этап - удовлетворение потребности. При этом человек не останавливает свою деятельность до возникновения новой потребности

Для создания соответствующей мотивации в организации необходимо направлять усилия персонала на создание надлежащей климата. Существуют два типа мотивационного климата: зарядное и разряжается-тельный

зарядное мотивационный климат характеризуется следующими особенностями: своевременное определение и одобрение высоких результатов работы; разнообразие работ, позволяющих в полной мере использовать потенциал сотрудника, высокий й уровень самостоятельности и ответственности за работу; постоянное участие в принятии управленческих решений, касающихся работы; постоянное обучение и профессиональный рост; постоянные и хорошие профессиональные и в собисти отношения с сотрудниками; доверие к работающим в коллективе; наглядность трудовых достижений, высокий статус должности, постоянная информированность коллектива и высокий уровень заработной платы.

. Розряджувальний мотивационный климат в организации характеризуется следующими обстоятельствами: постоянное недоразумение между работающими в коллективе; недостаточное доверие к сотрудников; плохие бытовые условия работы непригодно и плохо удерживает. УВАН производственное оборудование и вспомогательное оборудование, отсутствуют возможности для обучения и профессионального роста; недостаточное внимание к работающим со стороны администрации, отсутствие своевременной оценки труда каждым работающим; низкий уровень сотрудничества работающих и административного аппарата; монотонная и нудная работа, а также неадекватный уровень заработной платы выполняемому объему работ.

Типичными причинами возникновения мотивационных проблем с персоналом организации: работающие не знают точно своих обязанностей; постоянный административное давление на подчиненных, недостаточный профессиональный рост и н приобретения новых навыков; нечетко определенное время работы специалистов; заработная плата не соответствует профессиональному уровню работника; опасные условия труда и устаревшее оборудование, недостаточное определение адм инистрациею результатов труда подчиненных; плохие деловые отношения с отдельными руководителями предприятия, нарушение работодателем своих обещаний; закрытый характер прибыли предприятий.

Мотивация в менеджменте это подход в управлении персоналом с помощью которого создаются побудительные мотивы, направленные на выполнение сотрудниками своих обязанностей. При этом необходимо установить такие цели мотивации, которые соответствуют потребностям и желаниям сотрудников.

Цель создания системы мотивации в организации это формирование подхода, политики и процедур, которые, воздействуя на персонал, обеспечат высокую производительность труда.

Традиционно к методам мотивации относятся:

1. Денежное вознаграждение, то есть наличие финансовых мотиваторов, таких как бонусы, премии, проценты.
2. Делегирование полномочий и ответственности. Если сотрудники имеют возможность контролировать и воздействовать на определенные процессы в организации, то возрастает мотивация эффективного выполнения данных процессов и сотрудник чувствует свою сопричастность к достижению целей организации.
3. Возможность карьерного роста. Возможность карьерного роста и получения новых знаний сотрудников в организации.
4. Формирование духа сотрудничества и корпоративного духа. Формирование сплоченного коллектива и единой команды достигается проведением тренингов

Виды теорий мотивации

Теории мотивации укрупнено можно разделить на две группы: содержательные теории (в их основе лежат потребности и факторы их удовлетворяющие) и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают иные стимулы, побуждающие человека к труду.

В частности, к содержательным теориям мотивации относят теорию потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, теорию МакКлелланда.

Теория мотивации Маслоу. А. Маслоу предположил, что сотрудник в коллективе мотивирован на удовлетворение ряда потребностей, которые он упорядочил в виде пирамиды, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

При этом первые два уровня потребностей являются первичными, а остальные это вторичные потребности. Без удовлетворения потребностей низшего уровня не осуществляется перехода на более высокие уровни.

Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга. Данная модель появилась в связи с необходимостью определения результативности материальных и нематериальных стимулов на человека (рисунок 2).

Материальные факторы он также называл факторами гигиены, они связаны с самовыражением, окружающей средой, в которой человек работает (условия труда, размер заработанной платы, режим работы, отношения с коллегами и руководителями).

Рисунок 2. Двухфакторная модель потребностей Ф. Герцберга

Нематериальные факторы включают в себя характер и суть самой работы, такие как возможности карьерного роста, признание заслуг, возможность самореализации.

Согласно данной теории, гигиенические факторы не могут мотивировать человека к труду, а с другой стороны, факторы-мотиваторы мотивируют работников, но их отсутствие не вызывает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации МакКлелланда выделяет такие потребности как потребность в причастности, во власти и потребность в успехе.

Процессуальные теории мотивации

К теориям данной группы относят теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Адамса, теорию Портера-Лоулера (сочетание двух указанных выше).

Теория ожидания Врума в обобщенном виде можно описать следующим образом: от того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.

Теория справедливости Адамса говорит о том, то мотивация человека определяется оценкой эффективности вознаграждения, полученного им самим и полученного его коллегами и сопоставления этих величин. При этом он делает вывод о справедливости.