T d расшифровка. На каком уровне интеграции находится функция? Что отличает Y-ов

Люди поколения Х продолжают выступать на первых ролях в бизнесе, н однако «Игреки» активно «наступают им на пятки». Эти люди, рожденные после 1980 года, характеризуются, прежде всего, ярко выраженной приверженностью и цифровым технологиям и их активным использованием. Это поколение, еще не достигшее 30-летнего рубежа, во многом коренным образом отличается от предыдущего. Они и живут, и работают, и общаются по-другому. И T&D-специалисты этого поколения не исключение – у них свои способы взаимодействия и обмена опытом.

Поговорим о том, чем они отличаются от других поколений, и что для них важно в процессе взаимодействия.

Что отличает Y-ов

В 90-х годах XX века американские ученые Нейл Хоув и Уильям Штраус разработали «теорию поколений» - определили временные границы и описали базовые ценности пяти поколений:

• Поколение Gl (поколение Победителей) – 1900-1923 год рождения – характеризующееся трудолюбием, ответственностью, почти религиозной верой в светлое будущее, приверженностью идеологии и семейным ценностям, доминантностью и категоричностью суждений.
• «Молчаливое» поколение – 1923-1943 год рождения – характеризующееся преданностью, терпением, соблюдением правил, законов, уважением к должности и статусу.
• Поколение «беби-бумеров» – 1943-1963 год рождения – характеризующееся оптимизмом, культом молодости, заинтересованностью в личном росте и вознаграждении и при этом наличием чувства коллективизма и командного духа.
• Поколение Х (Неизвестное поколение) – 1963-1983 год рождения – характеризующееся готовностью к изменениям, индивидуализмом, неформальностью взглядов, прагматизмом, равноправием полов, надеждой только на себя.
• Поколение Y (поколение Сети, поколение Миллениум) – 1983-2003 год рождения – характеризующееся оптимизмом, уверенностью в себе, свободой, мобильностью, демократичностью, общительностью, потребностью в изменениях.

Можно по-разному относится к теории поколений, но нельзя отрицать тот факт, что опыт, приобретенный в период детства и юношества создаёт и определяет парадигму, через которую люди воспринимают окружающий мир и принимают решения. Одни жили в период появления телевидения, рок-н-ролла и угрозы ядерной войны. Другие столкнулись с ростом многообразия культур, укрупнением компаний, появлением персональных компьютеров. Третьи живут в эпоху интернета, всеобщей глобализации и борьбы с терроризмом. Возьмём в качестве примера СМС-сообщения: технология доступна для всех, при этом более 70% всех сообщений отправляются представителями поколения Y, для которых данные технологии доступны и привычны с детства.

Социологи причисляют людей к поколению Y по определенным критериям и ценностным паттернам, а именно:

1. Особый способ коммуникации

Люди данного поколения активно общаются и обмениваются информацией посредством современных IT-технологий. Если верить статистике, 95% из них имеют персональный компьютер и мобильный телефон, более 15% таких людей находятся в сети онлайн постоянно, порядка 30% - ведут блоги. Они чувствуют себя в глобальной сети как «рыба в воде», их способности к освоению новых сетевых технологий на порядок выше, чем у предыдущего поколения. Они общаются с большим количеством знакомых и незнакомых людей и делают это фактически постоянно.
Это значит, что место общения нового поколения T&D-специалистов тоже должно находиться в глобальной сети, охватывать широкий круг людей и информации и «идти в ногу» с технологическим прогрессом. Их вряд ли привлекут очные «Клубы» с узкоспециализированной и аудиторией с ограниченным числом участников. Им важен глобальный охват и постоянный доступ.

2. Общительность

Как уже говорилось выше, «игреки» практически постоянно находятся в процессе коммуникации, а значит любой обмен опытом должен быть активным. Им недостаточно прочитать какую-то информацию, им также важно высказать своё мнение, обсудить его с другими. Они рассматривают своих коллег как неисчерпаемый источник знаний, опыта, идей. Поэтому, сообщество «T&D-игреков» должно обладать доступной и легкой связью и взаимодействием между участниками.

3. Потребность в самовыражении

Несмотря на то, что человек поколения "Y" вполне осознаёт, что он часть общего «муравейника» под названием Интернет, он в то же время стремится быть в нём независимым и выделяться среди остальных. Более того, такие понятия как «личность», «характер», «харизма» в глобальной сети эти люди подчас выражают более ярко, чем вне этого социума.

Соответственно, площадка для общения «молодых» T&D-специалистов должна создавать условия для свободного самовыражения, побуждать высказывание собственных мыслей, идей. Сообщество, где есть разделение на тех, кто «учит» и тех, кто «учится» - не для поколения Y, для которого важно иметь возможность быть и на той, и на другой стороне.

4. Обмен информацией, а не её защита

Колоссальные объёмы информации ежесекундно пересылаются «Y-менами». Они постоянно и открыто делятся друг с другом музыкой, фильмами, ссылками, материалами. Для них важно, чтобы то, что интересно им, стало доступно друзьям, знакомым и незнакомым людям. Они готовы делиться доступной им информацией и знаниями, и сообщество, несомненно, должно предоставлять им такую возможность. Они не держат информацию «у себя», и того же ждут от других.

5. Демократичность, равенство

Поколение Y считает, что все идеи, мысли, решения должны конкурировать на равных основаниях. Вне зависимости от статуса, опыта работы, возраста или полномочий у всех должны быть равные возможности, и оценка должна производиться согласно реальному вкладу, а не «регалиям». Люди поколения Y априори считают себя как минимум не менее способными, творческими и продуктивными, чем другие. Именно это во многом стало почвой для лавинообразного потока безумных успешных старт-апов, запускаемых современной молодёжью в самых разных направлениях деятельности.

И это равенство профессиональное T&D-сообщество также должно обеспечивать.

Стоит отметить, что данный критерий демонстрирует наиболее яркое отличие в подходах этого и предыдущего поколения. В сообществах, ориентированных на поколение X, как раз очень важно разделение на экспертов и новичков, на людей с большим и меньшим опытом и статусом.

6. Скорость и изменения

Привычка к высокой скорости и постоянным изменениям также стала причиной того, что поколение Y иначе работает с информацией: его представители скорее нацелены на поиск, нежели на хранение, и они скорее «будут знать, где искать», нежели «запомнят». Данную особенность нужно обязательно принимать во внимание при создании места для обмена опытом и общения специалистов данного поколения.

Таким образом, создавая площадку для обмена опытом, которая интересна и полезна для T&D-специалистов молодого поколения, важно обеспечить следующие параметры:

• Доступность 24x7;
• Наличие равных возможностей у участников сообщества для проявления инициативы, самовыражения, поиска и предоставления информации;
• В центре внимания - актуальная, интересная и постоянно обновляемая информация;
• Честность, прозрачность, полнота, открытость информации;
• Наличие обратной связи и возможности коммуникации с другими участниками;
• «Вознаграждение» - на основании ценности реального вклада каждого.

Маргарита Фатина, независимый T&D-специалист, основатель T&D-площадки «Рекуклет»

• Обучение, Развитие, Управление талантами

Здравствуйте, уважаемые читатели! Сегодня я постараюсь ясно и доходчиво представить вам информацию по созданию html таблиц на сайте, используя для этого теги table, th, tr, td . Эта статья является частью цикла об html тегах, написанного в рамках рубрики «Основы HTML».

Мы уже рассмотрели , а также разновидности этих форм: ; . Кроме того, познакомились с тем, .

Прежде всего, нам необходимо понять, какую практическую пользу может принести нам использование html таблиц при создании собственного проекта. Все дело в том, что ранее в сайтостроении использовалась табличная верстка. Однако, последние несколько лет вебмастера успешно применяют блочную верстку (которая построена на использовании контейнеров div, об этом я тоже непременно напишу).

Основные причины перехода на блочную верстку: вложенность тегов и информация, находящаяся в различных ячейках таблицы, затрудняет индексацию страницы поисковиками; к тому же сложная структура, основанная на вложенности html тегов, увеличивает объем кода и затрудняет редактирование отдельных параметров. Больше аргументов, я думаю, приводить не надо, и так все ясно. Ведь качественная индексация ресурса очень важна для его раскрутки, от этого зависит успешность всего проекта.

К тому же появление css ознаменовало новую эпоху в деле создания сайтов и вебмастера должны придерживаться определенных правил, максимально придерживаясь корректного отображения кода, валидация которого осуществляется Международным Консорциумом W3C, он производит посредством w3c валидатора и с точки зрения HTML кода. А современные требования таковы, что таблицы нужны только для отображения табличных данных, все остальные способы осуждаются, а со скорым появлением обновленной версии html5 (по которой, кстати, уже работают все популярные браузеры и которая уже интенсивно внедряется) это станет вдвойне актуальным.

Для чего же я затеял весь этот сыр-бор, если таблицы уходят в прошлое, спросите вы? Это так, да не совсем. Ну, во-первых, как я уже отметил выше, они все же нужны для отображения табличных данных, а это уже немало. Во-вторых, ушла в прошлое табличная верстка сайтов, это так, но области применения таблиц все-таки остаются. Ну, я вот, например, при описании использовал таблицы, чтобы вы получили наглядную демонстрацию для усвоения материала и при этом, каюсь, нарушил валидность страницы (впоследствии обязательно подкорректирую с ). Но это сделано ради экономии времени читателями, а это святое.

Согласен, вступление получилось немаленьким, но оно того стоило. Хотя бы для того, чтобы вы получили необходимую информацию об областях применения таблиц и смогли принять соответствующее решение, стоит ли уделить их изучению определенное время. Думаю, мое мнение вы восприняли адекватно, в ином случае я просто бы не стал писать этот пост. Какой же вывод можно сделать из вышесказанного? Хотя значение таблиц и уменьшилось на современном этапе, оно не сведено к полному нулю, тем более использование css позволяет достичь максимальной валидности документа (страницы сайта), а поэтому изучение таблиц остается неотъемлемой частью основ html!

Теги html таблиц: table, tr, th, td

Итак, плотно переходим непосредственно к теме. Здесь, впрочем сложного ничего нет. Тег table определяет местоположение всей таблицы, содержание которой располагается между открывающим и закрывающим тегами. Надо отметить, что этот элемент является блочным, однако он не занимает все пространство, доступное ему по ширине, как другие блочные теги. Он определяет лишь ту ширину, которая необходима для отображения содержимого таблицы. В этом его отличие.

Однако во всем другом он будет вести себя как блочный элемент. Например, если таблиц несколько, то они будут располагаться друг под другом, несмотря на то, что места достаточно для того, чтобы уместиться рядом. Таблицы html образуются следующим образом: между открывающим и закрывающим тегами table расположены строки, которые описываются парными тегами tr. Внутри строк создаются ячейки с помощью html тегов th или td.

Здесь необходимо отметить, что элементы html th и td являются тождественными функционально, то есть с помощью того и другого формируются ячейки в таблице. Тем не менее визуально они отличаются. Если вы используете тег th, то текст в ячейке будет выделен жирным и выравнен по середине, а содержимое ячейки, определяемое тегом td - написано обычным шрифтом и выравнено по левому краю.

1-я ячейка 1-я строка	2-я ячейка 1-я строка	3-я ячейка 1-я строка
1-я ячейка 2-я строка	2-я ячейка 2-я строка	3-я ячейка 2-я строка
1-я ячейка 3-я строка	2-я ячейка 3-я строка	3-я ячейка 3-я строка

1-я ячейка 1-я строка	2-я ячейка 1-я строка	3-я ячейка 1-я строка
1-я ячейка 2-я строка	2-я ячейка 2-я строка	3-я ячейка 2-я строка
1-я ячейка 3-я строка	2-я ячейка 3-я строка	3-я ячейка 3-я строка

Так выглядит самый простой вариант html таблицы. Как вы, наверное, поняли, можно создать как угодно много ячеек, использовав соответствующее количество тегов tr, th и td. Но обычно, естественно, необходимо создать гораздо более сложные html таблицы с выделениями, с различным цветовым фоном ячеек, различным шрифтом текста и т.д. Для этого в недалеком прошлом использовались атрибуты, которые непосредственно применялись к основным табличным тегам table, tr, th и td.

Впрочем, эти атрибуты используются и сейчас, но их использование приводит к нарушению правил консорциума W3C, который сейчас активно занимается внедрением html 5, в правилах которого осуждается использование вышеозначенных атрибутов непосредственно в коде html. Поэтому я не буду терять время и объяснять то, что в скором времени потеряет актуальность.

Тем более, цель оформления таблиц в нужном для вас виде можно достичь гораздо более эффективным и красивым способом, применив стили css (каскадных таблиц стилей), изучением которых мы займемся уже начиная со следующей публикации, поэтому подпишитесь на новые материалы блога посредством RSS-ленты или используйте e-mail для их получения.

Остались только два атрибута, применяемые к основным тегам таблиц, которые являются валидными в спецификации языка разметки html5. Их мы сейчас и рассмотрим. Это атрибуты colspan и rowspan, которые помогают объединить ячейки таблицы. Когда это может понадобиться? Ну, например, вы хотите создать небольшую табличку с двумя ячейками, а снизу добавить еще одну.

Если для этого использовать простой вариант кода, то получиться неказистая картина. А вот если ко второму тегу td добавить атрибут colspan со значением 2 (по числу ячеек в верхней строке), который объединит таблицу по горизонтали, то получим гораздо более красивый вид таблицы.

Теперь атрибут rowspan. Он используется в случае, если надо объединить таблицу по вертикали. Посмотрите и сравните 2 вида таблицы без атрибута rowspan и с его применением.

В заключение рассмотрим некоторые дополнительные теги, которые оказывают помощь в формировании таблиц html. Во-первых, это тег caption, который образует заголовок таблицы. Он используется в таблице (table) не более одного раза или не используется вообще. Этот элемент ставится сразу после открывающего тега table.

Таблица 1. Виды CMS

Wordpress	Joomla
Создание блогов с помощью системы управления контентом	Создание сайтов с помощью системы управления контентом

И последнее на сегодня. Принцип создания html таблиц заключается в том, что тег table является контейнером, в который заключается все содержание таблицы. Строки (tr) сами по себе являются контейнерами для создания ячеек (th и td). Однако существуют еще элементы, которые являются, в свою очередь, контейнерами для строк. Речь идет о тегах thead (шапка таблицы), tbody (содержание таблицы) и tfoot (заключительная часть).

Эти теги применяются с целью задания свойства для большой группы строк, чтобы не делать это для каждой строки отдельно. Например, вы создаете большую html таблицу, где присутствует несколько сот строк. Представляете, сколько времени можно сэкономить!

Ячейка 5, которая расположена в TFOOT	Ячейка 6, которая расположена в TFOOT
Ячейка 1, которая расположена в THEAD	Ячейка 2, которая расположена в THEAD
Ячейка 3, которая расположена в TBODY	Ячейка 4, которая расположена в TBODY

Теги thead и tfoot прописываются только один раз для каждой таблицы либо их не может быть вовсе. Что касается tbody, то он должен хотя бы раз быть прописан в контейнере, созданном с помощью открывающего и закрывающего тегов table. Таким образом, мы рассмотрели основные принципы построения html таблиц с помощью основных и вспомогательных тегов.

Однако, как я уже отмечал, для того, чтобы придать необходимый внешний вид таблицам, необходимо прописать их свойства, пользуясь стилями css. Думаю, поступим следующим образом. Следующая публикация уже будет посвящена основам css, а после того, как я дам необходимую информацию по этой теме, вернусь к вопросу построения таблиц. Поэтому подпишитесь на обновление блога , чтобы своевременно получить необходимые статьи.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ T&D

Системный подход к оценке эффективности функции «Обучения и развития»

Антон КАПИТОНОВ, заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД»

декабрь 2011

Для чего компании нужна система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.

Задача данной статьи - познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.

ФУНКЦИЯ T&D В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ

«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» - т.е. в нашем случае - конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.

1. Уровень автономной работы в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик - сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».

2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом» . На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».

3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов . Заказчики - руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».

Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы - все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 - 3 года после «запуска» функции. При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса:

1. На каком уровне интеграции находится функция?

2. Какой результат можно ожидать на этом уровне?

3. Как оценивать ее эффективность на этом уровне?

Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР - оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).

1. На каком уровне интеграции находится функция?

Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.

Индикаторы уровня развития функции T & D

	Учебный центр	HR- партнер	Бизнес-партнер
Оценка	§ Оценка проводится с целью определения направлений развития § Проводится в виде предтренинговой диагностики	§ Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений § Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции) § Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке	§ Задачи на оценку ставят функциональные руководители § Разработаны профессиональные компетенции § Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов) § Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки
Обучение	§ Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании § Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции T&D § Разработку и проведение программ осуществляют внешние провайдеры	§ Потребности персонала в обучении систематизированы § В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR § В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.) § В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры	§ Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала § В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители § К разработке программ привлекаются эксперты § В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры
Развитие	§ Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта § Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР § Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии	§ Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR § В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие) § Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий	§ Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя § В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам) § Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D.

2. Какой результат можно ожидать на данном уровне?

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

Результаты по уровням интеграции

	Учебный центр	HR- партнер	Бизнес-партнер
Оценка	§ Определить направления обучения и развития сотрудников	§ Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала	§ Получить информацию для принятия кадровых решений
Обучение	§ Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений § Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу	§ Упорядочить программы обучения по категориям персонала § Получить прирост нужных знаний § Получить прирост по корпоративным компетенциям § Повысить вовлеченность § Повысить лояльность	§ Изменить рабочее поведение сотрудников § Получить прирост по профессиональным компетенциям § Получить изменение бизнес-показателей § Повысить производительность труда
Развитие	§ В целом повысить качество персонала	§ Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно	§ Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы

Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

3. Как оценивать эффективность?

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого - реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов. Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий и полученного результата? Основной вопрос - «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого - вся система работы с персоналом, а основная задача - охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания - достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?

KPI по уровням интеграции

	Учебный центр (Насколько умело?)	HR -партнер (Насколько системно?)	Бизнес-партнер (Насколько полезно?)
Общие KPI	§ % выполнения бюджета § Соотношение затрат на исполнение функций КСОР к затратам на АХР	§ Охват сотрудников компании по функциям КСОР	§ Индекс удовлетворенности бизнес-заказчика сервисами КСОР § Лояльность сотрудников (анкетирование)
Оценка	§ Средняя стоимость оценки на 1 сотрудника по категориям/по форматам (бенчмарки)	§ Коэффициент охвата целевых категорий персонала мероприятиями по оценке (по форматам оценки)	§ % сотрудников, зачисленных по итогам оценки в резерв § % назначений резервистов
Обучение	§ Средняя стоимость дня обучения 1 сотрудника по категориям (бенчмарки) § Среднее количество дней обучения на 1 сотрудника за период по категориям (бенчмарки) § Скорость удовлетворения запроса на обучение § Степень удовлетворенности «клиента» программой обучения.	§ Коэффициент охвата сотрудников обучающими мероприятиями § Прирост знаний по категориям § Прирост оценок по (корпоративным) компетенциям по категориям	§ Изменения в бизнес-поведении сотрудников (по результатам опросов 360) § Влияние программ обучения на бизнес-показатели § ROI программ обучения
Развитие	§ Доля удовлетворенных с помощью КСОР “запросов на развитие” относительно общего числа таких запросов в ИПР	§ Доля сотрудников, имеющих ИПР, относительно общего числа сотрудников	§ Доля руководителей, использующих ИПР сотрудника в процессах управления эффективностью (performance appraisal)

Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы - это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса - «насколько мы полезные».

ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ - К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ T&D

Приведенный здесь подход позволяет более осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности.

Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.

Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых - сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.

Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика - это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития.

декабрь 2011

Если спросить у представителей бизнеса (линейных, топ-менеджеров), что им нужно от отдела (человека), который занимается обучением и развитием персонала, они дадут несколько простых ответов:

1. Увеличение производительности персонала

Глобальная конкуренция идет уже не на фронте маркетинга и брендинга, а на фронте производительности персонала. Выиграют компании не с лучшим директором по маркетингу, а с лучшими показателями результативности сотрудников. Об этом говорят уже не только бизнес-гуру, но и политики, включая российскую власть.

2. Максимально быстрая адаптация новичков

Бизнесу некогда ждать. Компании с таким трудом находят себе толковых сотрудников, что им не терпится, когда они начнут работать в полную силу. Формально, на раскачку у человека есть 3 месяца по Трудовому Кодексу, но бизнес очень бы хотел, чтобы максимальная отдача от человека началась раньше. Отдел по обучению уверен, что за адаптацию отвечают они вместе с линейными менеджерами, но менеджеры предпочитают, чтобы их не отвлекали от выполнения плана.

3. «Утилизация» знаний и навыков уходящих на пенсию сотрудников

В мире наперебой обсуждают, что нужно сделать, чтобы пенсионеры не торопились уходить на пенсию, придумывают всевозможные схемы, как их удержать или хотя бы не дать им уйти до того, как они передадут все, что знают, молодым. В России, наоборот, — популярны программы, стимулирующие уход сотрудников на пенсию вовремя. Но и у нас наклевывается ситуация, когда компании не спешат высвобождать пенсионеров. Чтобы как-то решить вопрос освобождения должности, но удержания в компании, придумывают для пенсионеров всевозможные позиции типа наставника, инструктора, преподавателя в учебном центре или экскурсовода по заводу или компании.

4. Обучение людей без долгого отрыва от работы

Бизнесу некогда ждать не только адаптации новичков, но и когда его персонал вернется с тренингов. Бизнесу нужно, чтобы сотрудники учились без долгого отрыва от рабочего места. Особенно это касается корпоративного обучения целых отделов. У линейных менеджеров в глубине души есть понимание, как важно персонал учить и развивать, но еще отчетливее они понимают, что нужно делать план и выполнять цели, иначе будет просто не на что учить людей.

За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.

5. Доставка знаний прямо на рабочие места

Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.

6. Быстрое заполнение возникающих вакансий готовыми или почти готовыми сотрудниками

Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.

7. Быстрое предложение T&D решения под возникшую бизнес-потребность

Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?

Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню. Им нужно от T&D менеджера немного:

• Общение на равных
• Понимание бизнеса
• Умение достигать результатов при любых бюджетах
• Проактивная позиция
• Консультирование
• Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
• Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость.

Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.

На специалистов по обучению влияет не только бизнес, который сам работает с лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!» и от других этого же требует, но и внешние факторы. Самые «влиятельные» из них:

• «Гуглизация» обучения (люди учатся через поиск информации в сети)
• Разный возраст, социальный уровень, образование, культура, стили обучения сотрудников
• Скорость устаревания знаний
• Новые технологии
• Инертность провайдеров услуг по обучению и развитию
• Статистика и бенчмаркинг.

И еще один, самый «влиятельный» — некомпетентность линейных менеджеров не только в вопросах обучения и развития сотрудников, но также в вопросах по управлению производительностью.

Примеры влияющей на умы T&D статистики. Опросы показывают, что больше половины компаний либо уже используют коучинг, либо вот-вот начнут использовать. Если вы не в их числе, то, может, стоит подумать об этом пути? Почему он так популярен, несмотря на огромное количество сомнений в его использовании?

Реакция отдела по обучению и развитию на все перечисленное выше должна быть такой:

• T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами,
• T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR,
• T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению,
• T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение.

Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:

• ставить производственные цели,
• оценивать их выполнение,
• ставить развивающие цели,
• составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.

Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».

Какова роль обучения и развития в повышении производительности персонала? Ключевая. И начинать работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.

Постоянно общаясь со специалистами в области обучения и развития персонала (Training and development - T&D), в частности при организации тендеров на проведение тренингов и семинаров, нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на отечественном рынке T&D. В статье рассматриваются методы обучения и развития персонала в России и за рубежом, анализируются их достоинства и недостатки, а также эффективность применения.

Практика обучения и развития персонала в России и на Западе

Удачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

Обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
-внешние мастерские, конференции, семинары - 95%:
-курсы - 93%;
-тренинги за пределами рабочего места - 90%;
-коучинг (линейные менеджеры) - 88%;
-аудио - и видеообучение - 81%;
-наставничество и Buddying - 72%;
-ротация, Secondment, Shadowing - 71%;
-коучинг (внешние специалисты) - 64%;
-Е-learning - 54%;
-внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Западные специалисты выделяют еще один метод - «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным. Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России. Однако ни одно отечественное исследование, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие цифры представляют собой ценность.

Самые «экзотические» методы T&D

Так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У Secondment Есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации). На Западе Secondment Считают чуть ли не самым действенным методом T&D - 87% английских работодателей оценили его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний Secondment . Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией. Безусловно, Secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Какую пользу приносит secondment?

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса. Сам работник:

Получает возможность личного развития;
- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
- получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
- приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (Challenges).«Отдающая» сторона: - получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
- укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
- улучшает мотивацию персонала;
- развивает сеть контактов;
- зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании. «Принимающая» сторона: Получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение Secondment Сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing Его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают Secondment В план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.

Примеры secondment

1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (Supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.

2. Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях 3. Розничная сеть Budgens Отправила группу менеджеров в школу Derbyshire Для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной. «Узкие места» Secondment В России очевидны:

Метод практически неизвестен в нашей стране;
- отсутствует разработанная документация для оформления внешнего Secondment;
- не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика Secondment Поддерживается на самом высоком уровне: вВеликобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.

Buddying (Buddy System)

Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Данный метод используется в следующих случаях:

Для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
- для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
- для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
- для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
- для развития «поведенческих» навыков сотрудников;
- как инструмент командообразования.

Buddying Основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда Buddying Называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, Buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет. От наставничества или коучинга Buddying Отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников Buddying Нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для Buddies Необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот. Как бы то ни было, Buddying Используется в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела. В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод - «бытие тенью») применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия Shadowing Проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.).

Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы Shadowing Необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации Shadowing Учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.

Какую пользу приносит Shadowing?

Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:

Снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
- компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
- персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR И T&D Утверждают, что «наставники» в итоге начинают работать эффективнее - никто не хочет ударить в грязь лицом!);
- укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
- система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В России, по нашим сведениям, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний BIG4. Почему Shadowing Не используется широко? Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по HR И T&D.

Проблемы тренинговых компаний

Этот вопрос требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что несмотря на бурный рост отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, «неспециализированность» тренинговых компаний. Алина Курбатова, HR-директор техцентра «Кунцево-Авто», столкнулась с проблемой обучения сотрудников Call-центра: в ответ на соответствующий запрос тренинговые компании предлагали переделанные программы продаж по телефону. В результате долгих поисков она нашла организацию, которая предоставляла услуги Call-центра на принципах аутсорсинга и имела обучающий центр, проводивший тренинги только для сотрудников этого подразделения.

Тренинговые компании, по словам их представителей, очень загружены, у них не хватает ресурсов, хороших тренеров, администраторов, менеджеров по работе с клиентами. Сомневаться в этом не приходится, особенно если посмотреть результаты последнего маркетингового исследования консалтингового агентства «Качалов и Коллеги», где приводятся прогнозы роста и емкости рынка краткосрочного бизнес-образования, а также информация о том, чего ожидают заказчики тренингов, семинаров и курсов от их организаторов. И данное исследование, и наши наблюдения, ирезультаты общения с заказчиками тренинговых услуг показывают, что рынок T&D От растущих потребностей клиентов - и по качеству продуктов, и по их ассортименту, и по уровню подготовки тренеров.

Юлия Ужакина - Исполнительный директор, партнер компании «Амплуа-Брокер», E-mail автора: ulya@ampluabroker . ru

• Обучение, Развитие, Управление талантами