Кейс оформление. Что такое кейсы? Примеры решения кейсов. Бизнес-кейсы. Процесс принятия решений
Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомендации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.
Влияние на групповую динамику:
Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.
Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.
Количество участников: группа не более 10 человек
Как создать кейс на тренинге с помощью участников?
Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.
Шаг 1 –
Группе дается задание
Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)
Требования к случаю:
- должен быть основан на реальной ситуации
- четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала
Случай должен содержать следующие пункты:
- места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
- краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»
Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций
Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.
Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам
Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.
Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».
Сможете решить кейс за 1 минуту?
Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?
А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»
Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)
Пример кейса по продажам «Профиль клиента»
Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»
На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»
Описание ситуации:
Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.
Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?
Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.
Таблица 2. Оценка причин поведения
Прокомментируйте каждую из своих оценок.
Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3
Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения
Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина
Кейс № 2 «Выбор сотрудника»
Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.
В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:
- Обслуживание клиентов на кассе;
- Приемка товаров;
- Контроль сроков годности товаров;
- Участие в проведении инвентаризации товара;
- Выполнение плана продаж по промо продукции;
- Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)
Условия работы:
график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.
Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС
Кейс № 3 “Розничный магазин”
Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.
Кейс № 4 “Аптека”.
Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.
Кейс № 5 “Новый сотрудник”
Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.
Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно
Книги
Завоевывать доверие потенциальных клиентов непросто. Для начала нужно убедить их в обоснованности ваших обещаний. И помочь в этом могут только голые факты.
Лучший способ подтвердить свою ценность – создать кейс. В нем можно рассказать о том, какое положительное влияние оказало ваше предложение на бизнес существующих или прошлых клиентов.
Шаг 1. Выберите подходящего кандидата
Чтобы написать кейс, вам нужно получить разрешение, цитаты и план. Вот на что следует обращать внимание при выборе потенциального кандидата:
- Знание продукта: чем ближе клиент знаком с вашим продуктом или услугой, тем лучше. Так вы убедитесь, что он расскажет о ценности вашего предложения как нужно.
- Значимые результаты: для эффективных кейсов лучше выбирать компании с самыми хорошими результатами. Если ваш бренд им действительно понравился, значит, у них есть нужный вам энтузиазм.
- Неожиданный успех: необычные клиенты, чьи результаты значительно улучшились после сотрудничества с вами, помогут побороть любые сомнения потенциальных покупателей.
- Известные имена: хоть у небольших компаний тоже могут быть интересные истории, крупные и известные бренды помогут вам укрепить доверие и статус своего бренда.
- Бывшие клиенты конкурентов: клиенты, которые обратились к вам после сотрудничества с конкурентами, помогут подчеркнуть ваши преимущества и увеличивают шансы в вашу пользу.
Шаг 2. Свяжитесь с участниками кейса
Перед тем как приступить к работе, необходимо подготовить почву для общения. Для этого заранее обсудите ожидания и определить сроки.
Подготовка большинства кейсов растягивается на неопределенное время потому, что для клиентов не были установлены сроки, либо не были оговорены все условия. Чтобы этого избежать, необходимо в самом начале обсудить организационные вопросы, а уже потом приступать к работе.
Для этого можно отправить email-сообщение с информацией о том, что клиенту следует ожидать от , а также, что от него ожидаете вы. Чтобы упростить общение, рекомендуется использовать Форму согласия на кейс-исследование и Историю успеха. Что это?
Форма согласия на участие в кейс исследовании
Этот документ будет меняться в зависимости от размеров вашего бизнеса, рода деятельности и целей проведения исследования. Вот на что нужно обратить особое внимание:
При создании Истории успеха необходимо обратить внимание на следующие элементы:
- Согласие: во-первых, нужно получить согласие от маркетинговой команды компании, а также подписанную Форму согласия на участие в кейс исследовании. На этом же этапе желательно определить временные рамки, которые удовлетворяли бы обе стороны.
- Анкета: для проведения эффективного интервью, лучше сначала попросить участников заполнить анкеты. Они станут отличной основой для будущей беседы.
- Интервью: после заполнения анкеты нужно связаться с участниками, чтобы назначить интервью продолжительностью 30-60 минут. Вопросы должны быть посвящены опыту взаимодействия с вашим продуктом или услугой.
- Краткий обзор: после составления черновика кейса, необходимо отправить его клиентам на согласование.
- Окончательное подтверждение: после внесения всех необходимых изменений отправьте итоговый вариант кейса клиентам для окончательного подтверждения. После публикации исследования поделитесь с участниками ссылкой. Попросите их отправить эту ссылку друзьям и коллегам, ведь кейс поможет им подчеркнуть стремительный рост компании.
Шаг 3. Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы
При составлении анкет и подготовке вопросов для интервью нужно убедиться, что вы сделали максимум для будущего успеха. Чтобы исследование получилось по-настоящему значительным, важно не просто задавать вопросы, но задавать правильные вопросы.
В анкете можно использовать следующие:
- Каковы ваши цели?
- С какими трудностями вы сталкивались до применения нашего продукта или услуги?
- Чем наш продукт или услуга отличается от предложения конкурентов?
- Как выглядит ваш процесс приятия решений?
- Как использование нашего продукта или услуги помогло вашему бизнесу? (По возможности укажите точные цифры).
Помните, что анкета призвана помочь вам определить те направления, которые необходимо изучить подробнее при проведении интервью.
При организации интервью по телефону желательно задавать открытые вопросы. Если вам нужна интересная и полезная история, вопросов, подразумевающих только ответы «да» или «нет», будет недостаточно. Не забывайте и об уточняющих вопросах: «могли бы вы описать…» или «расскажите подробнее о …».
Для повышения эффективности рекомендуется разбить интервью на шесть частей: бизнес клиента, необходимость решения проблемы, процесс принятия решений, реализация, решение в действии, результат. Использование этих вопросов позволит собрать достаточно информации для полного исследования. Вот как могут выглядеть эти разделы:
Бизнес клиента
Цель этого раздела – лучше понять актуальные для компании вызовы и цели, и как они сочетаются состоянием индустрии.
Примеры вопросов: Как долго вы занимаетесь этим бизнесом? Сколько у вас сотрудников? Каковы цели ваших отделов в настоящее время?
Необходимость решения проблемы
Для создания качественной истории нужен контекст. Это поможет соотнести нужды клиента с вашим решением.
Примеры вопросов: Какие проблемы и цели создали необходимость для поиска решения? Что бы произошло, если бы вы не нашли решение? До сотрудничества с нами вы применяли решения, которые не сработали? Если да, то что произошло?
Процесс принятия решений
Понимание процесса принятия решения существующих клиентов поможет вам управлять процессами принятия решений потенциальных клиентов.
Примеры вопросов: Как вы узнали о нашем продукте или услуге? Кто участвовал в процессе выбора? Что при рассмотрении вариантов для вас было важнее всего?
Реализация
В этом разделе обратить внимание следует на опыт в процессе освоения продукта или услуги.
Примеры вопросов: Как много времени у вас ушло на освоение продукта или услуги? Отвечало ли это вашим ожиданиям? Кто был вовлечен в процесс?
Решение в действии
Целью этого раздела является лучшее понимание того, как клиент использует ваш продукт или услугу.
Примеры вопросов: Есть какой-то элемент продукта или услуги, на который вы полагаетесь больше всего? Кто использует продукт или услугу?
Результат
Здесь нужно обратить внимание на впечатляющие результаты и выводы. Чем больше будет цифр, тем лучше.
Примеры вопросов: Как продукт или услуга помогает вам экономить время и увеличить продуктивность? Как это повлияло на ваши конкурентные преимущества? Насколько вам удалось увеличить показатели А, Б и В?
Шаг 4. Составьте кейс
Когда приходит время собрать всю полученную информацию и составлять кейс, легко растеряться. С чего начать? Что включить? Какую структуру выбрать?
Помните, что рецепта идеального кейса не существует. Но в любом случае формат должен быть визуальным – с использованием фото и видео.
Обязательно добавьте в свое исследование следующие элементы:
- Заголовок: он должен быть максимально коротким, отразите только самые значимые результаты.
- Краткое содержание: используйте здесь 2-4 предложения, раскрывающие суть исследования, также обязательно укажите 2-3 впечатляющих факта, подтверждающих успех.
- О клиенте: эта часть – описание человека или компании, с которыми вы работали, для нее можно использовать информацию из интернета.
- Вызовы: в этот раздел следует включить 2-3 абзаца, описывающих вызовы клиентов, с которыми они сталкивались до использования вашего продукта или услуги, также желательно добавить описание их целей.
- Как вы помогли: в этом разделе должно быть 2-3 абзаца, рассказывающих о том, как ваш продукт или услуга решили проблемы вашего клиента.
- Их результаты: в этом разделе в 2-3 абзацах нужно указать, как ваш продукт или услуга повлияли на человека или компанию, а также помогли в достижении целей. Желательно использовать данные.
- Визуальный контент или цитаты: выберите две или три яркие цитаты из предыдущего текста, а также подберите подходящие иллюстрации.
Примеры кейсов
Чтобы вы знали, какой результат должен получится, полезно проанализировать лучшие кейсы от известных брендов. Несколько самых удачных примеров вы найдете ниже.
1. “New England Journal of Medicine” от Corey McPherson Nash
Все работы студии брендинга и дизайна Corey McPherson Nash привлекают внимание яркими визуальными элементами. Это неудивительно, ведь это сфера их профессиональной деятельности. И проект “New England Journal of Medicine” не стал исключением. В нем бренд в прямом смысле показал, каких результатов им удалось достичь.
2. “Shopify Uses HubSpot CRM to Transform High Volume Sales Organization” от HubSpot
Этот кейс отличается тем, как в нем представлен клиент. Такой подход – кредо HubSpot: клиент всегда на первом месте. В исследовании объясняется, почему Shopify использует HubSpot, оно дополнено видео и статистикой. Обратите внимание, что в этом кейсе сочетаются разные типы контента.
3. “Designing the Future of Urban Farming” от IDEO
IDEO знает толк в простых кейсах. Как только пользователь попадает на страницу, его встречает большое фото и две простые колонки с текстом: проблема – решение. Ниже более подробно и интересно описан весь процесс сотрудничества.
4. “Secure Wi-Fi Wins Big for Tournament” от WatchGuard
В этом случае визуальный контент (видео) рассказывает всю историю. В нем есть и информация о компании и описание опыта сотрудничества с Windmill Ultimate Frisbee.
При планировании содержания нужно постараться предоставить собранную информацию в наиболее понятном и простом виде. Выстройте структуру таким образом, чтобы текст было легко читать, а также обязательно добавьте визуальные элементы и призыв к действию, чтобы заинтересованные читатели могли узнать больше о вашем продукте или услуге.
П режде чем разрабатывать кейс, нужно точно определить цель, для которой он разрабатывается. Будет ли он использоваться в обучении, в ассесменте или для оценки компетенций кандидатов на собеседовании. Какой результат мы ожидаем от решения кейса. Когда человек решает кейс, он погружается в ситуацию и судит о происходящем в ней со стороны. Однако его решения прямо исходят из собственного представления о том, как должно быть и как решающий сам поступил бы в данной ситуации. А это значит, что точно зная цель, мы «рисуем» ситуацию, находясь в которой решающий проявит свои личностные качества, или профессиональные и управленческие навыки, или какие-либо компетенции в других областях и т.д.
Например, кейс создается для оценки или развития управленческих компетенций. Для этого в кейсе описывается ситуация, которая возникает в процессе управления компанией или персоналом.Такой кейс мы можем использовать для различных целей:
- чтобы оценить управленческие способности того, кто будет решать кейс;
- чтобы научить того, кто будет решать кейс, анализировать ситуацию, выявлять проблемы и разрабатывать решения;
- чтобы изменить точку зрения кого-либо на ситуацию, через проработку кейса и другие цели.
Проблемная ситуация
Кейс предполагает описание ситуации, в которой содержится проблема, или несколько затруднительных моментов, которые необходимо решить, или найти пути выхода, предпринять какие-либо действия, чтобы избежать последствий, или исправить уже совершенные ошибки.
Возникновение проблемы всегда связано с ситуацией, в которой возникает конфликт интересов. Специфика разработки кейса требует, чтобы учитывались мнения, которые выражаются участниками /участником возникшей проблемной ситуации. Соответственно описание субъективного взгляда участника – первоочередная задача в описании проблемы.
Что видит участник, перед которым возникает проблемная ситуация? – элементы проблемы. По мнению Джека Уэлча: «То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы».
Например
Руководитель отдела подбора персонала выявил систематическое невыполнение плана подбора. Причину обосновал отсутствием связи между оплатой труда рекрутеров и конечным результатом. Ввели сдельную оплату за каждого привлеченного кандидата, но ситуация практически не изменилась. Почему? Где здесь симптомы, а где реальная проблема? Соответственно, мы делаем вывод, что необходим тщательный анализ видимых элементов проблемы, а не составление скорого «диагноза на основе симптомов».
С помощью более глубокого анализа можно обнаружить так называемый «критический фактор» – это те самые элементы в данной ситуации, которые необходимо изменить или убрать или подействовать на что-либо еще.
Например
Руководители подразделений бизнеса выдвинули ультиматум, который состоял из жалоб на качество предлагаемых к собеседованию кандидатов, сроков закрытия вакансий и количества предлагаемых кандидатов. Ответственность за возникшую ситуация полностью легла на отдел подбора, по обоюдному мнению руководителей.
Директор по персоналу увидел причину в отсутствии дифференциации работы между рекрутерами по отраслям бизнеса, т.е. между сотрудниками отела подбора распределялись вакансии по принципу «на кого Бог пошлет», без учета специализации по отрасли.
Через 6 месяцев, после внесенных изменений, ситуация слабо изменилась, при дальнейшем анализе обнаружили целый ряд причин, включая: отсутствие профилей вакансий, которые дают структурированное представления о требованиях к качеству кандидата, затягивание принятия решения заказчиком (то есть линейными менеджерами), отсутствие прямого взаимодействия между рекрутерами и руководителями подразделений.
Забегая вперед, нужно обозначить, что при разработке кейса необходимо заранее составить собственные рекомендации к решению проблемы/проблем, не в качестве единственно правильного решения, а чтобы обнаружить «критический фактор», который станет точкой отсчета, для оценки качества решения кейса тем, кому вы его задаете.
Обоснование проблемы
Можно предоставить данные в цифрах, включить в кейс динамику изменений оцениваемых показателей, соотношение влияющих факторов. Можно использовать внутреннюю статистику компании или вымышленную, для того чтобы в цифрах увидеть сложившуюся ситуацию. К примеру, описание показателей ежегодных увольнений в период последних 10 лет, можно представить в виде таблицы.
Где мы видим, что персонал компании обновляется на 80 % каждые 3 года. При этом, 28 % сотрудников покидают компанию проработав несколько месяцев – до года, 36% — полный год и 15% сотрудников покидают компанию через 2 года работы. Для консалтинговых компаний – это утечка знаний и навыков приобретенных в компании, конфиденциальная информация о клиентах и т.п. И это будет не проблема кейса, а симптом, так как сотрудники просто так не уходят из компании. Только ситуацию в кейсе нужно описать так, чтобы готовых ответов в нем не было. И тот факт, что приведенные цифры в кейсе – симптомы, но не сама проблема, должен выявить проверяемый сотрудник, который читает этот кейс впервые.
Подача информации в кейсе может быть самой разнообразной, для большего эффекта можно представить используемые статистические данные в виде графика, где можно проследить изменения исследуемого явления. При постановке проблемы в кейсе нужно понимать, что есть причины описываемой ситуации, а есть последствия. Вдруг ваш оцениваемый мыслит на перспективу и даст вам ответ по кейсу с точки зрения того, что будет если данную ситуацию решить неверно. Но истинных причин ее возникновения не назовет. Поэтому, учитывая возможные варианты решения, которые Вы сами заранее проработали, составляйте текст кейса, чтобы получить необходимую информацию от оцениваемого.
В том случае, если в вашем кейсе текучесть кадров является одной из проблем, или вы анализируете показатели текучести кадров как симптомы, выявляя истинные причины сложившейся ситуации, то эти данные можно представить в виде расчета коэффициента текучести. Анализируя данные по текучести нужно учитывать, что есть норма текучести персонала, которая устанавливается исходя из специфики производства и отрасли бизнеса. В производственных компаниях норма текучести 7-10% , в торговых организациях и сфере услуг – 30 %. Соответственно, когда вы будете ставить проблему, определяя, что плохо, а что хорошо, нужно учитывать показатели допустимой нормы. Эти цифры дают нам материал для обоснования проблемы.
В том случае, если возникновение проблемной ситуации напрямую связано с оплатой труда, можно использовать анализ изменения заработной платы для различных категорий работников в зависимости от изменения положения компании на рынке, продаж продукции, конечной прибили и т.д. (в зависимости от ситуации, разрабатываемой в кейсе). Но, для того чтобы увидеть сложившуюся ситуацию в непосредственной связи с производительностью и размером оплаты, нагляднее ситуация видна на комбинированном графике. Возникают вопросы: что послужило снижению производительности труда?
Связывает ли руководство компании снижение производства с политикой подбора и управления персоналом? И т.д. На данном примере, мы видим, что постановка проблемы может обосновываться через непосредственную связь с производством и целями бизнеса в целом. Это зависит от ряда причин: масштаба проблемы, вовлеченности участников, их количества и т.д.
Условия решения проблемы
Решение кейса всегда должно соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должно фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.
Давайте возьмем пример, касающийся ультиматума руководителей подразделений на низкую квалификацию и количество привлекаемого персонала. После выявления критического фактора в виде недостатка коммуникации между сотрудниками отдела подбора и заказчиками, профессиональных профилей и отсутствия обратной связи необходимо определить, при каких условиях принимаемые меры будут соотноситься с целями бизнеса.
В общем, цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли. Значит, нам необходимо задать такой «вектор» кейса, чтобы оцениваемый изыскал условия принятия решения (предложил их в решении кейса), чтобы они положительно отразились на конечной прибыли. Т.е. отдел подбора должен обеспечить бизнес нужным персоналом без лишних затрат для компании.
Вы можете внести в кейс тщательно продуманные правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым должен руководствоваться оцениваемый при принятии того или иного решения кейса? Вы можете ввести правила решения кейса.
Например
Решающий кейс должен учитывать, что политика подбора персонала в компании запрещает брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Или, может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых «кронпринцев». Или, например, при выводе о необходимости срочно привлечь нужного специалиста в компанию вы не можете воспользоваться рекомендацией сотрудников, так как прием на работу по знакомству или родственников запрещен.
Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов со стороны испытуемого. Также должны учитываться ценности компании. Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в компании принципы.
В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий. Она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Т.е. мы говорим здесь об определении того, что делать ни при каких условиях нельзя. Например, принятое решение может быть осуществлено при условии соблюдения не прописанных этических правил, таких как запрет привлечения персонала из компаний клиентов.
Если предупредить неверную последовательность действий в кейсе, это станет важной предпосылкой для принятия правильного решения. Исключите все неприемлемые варианты решения кейса, иначе вы рискуете «утонуть» в их огромном множестве и парализовать свою работу» (Питер Дрюкер). Т.е. мы говорим о планировании и разработке решений, которые будут оцениваться, с учетом всех вышеизложенных условий. А это значит, что в кейсе должны быть прописаны особенности внутренней культуры компании, исходя из которых оцениваемый разрабатывает решение кейса, или игнорирует их.
Критерии оценки принятого решения
Информированность.
Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие - нет. Определение и классификация проблемы позволяют исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит от решения проблемы.»Какая информация нужна для принятия этого решения?» Решающий должен определить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным.
Риск.
Необходимо сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск - важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
Экономия усилий.
Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
Фактор времени.
Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который «драматизирует» решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор «импульса силы». В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное - сделать первый шаг. Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать - по крайней мере вначале - не больше того, что абсолютно необходимо.
Ограничения ресурсов.
Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Например, может быть необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, «решить проблему» вовсе не значит найти способ ее решения лишь «на бумаге». Оно должно быть обосновано тем, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять. То есть решающий проблему в кейсе должен дать Вам вариант реализации принятого решения по кейсу в реальных рабочих условиях.
Рабочая ситуация
При подборе персонала мы часто используем метод кейсов. Предлагаемые испытуемому в процессе собеседования небольшие кейсы помогают определить, насколько он готов к решению проблемы, что думает, как анализирует информацию, какими принципами руководствуется. К сожалению, кейсов всегда не хватает. Пробовали скачивать их из Интернета, но при использовании поняли, что многим кандидатам они уже известны.
Хотелось бы узнать, как создаются кейсы, можно ли разработать их самостоятельно?
Решение
Корпоративные HR-отделы широко используют кейсы для обучения сотрудников, подбора и оценки персонала. Таким образом, они применяются не только для развития навыков анализа, резюмирования, принятия решений и прогнозирования,но и для проверки определенных навыков поведения в конкретной ситуации.
Кейсы можно скачать из Интернета, позаимствовать у знакомых, купить или заказать в специализированных компаниях. Идеальным вариантом для компании является самостоятельное написание кейса менеджером по персоналу, поскольку это обеспечивает ряд существенных преимуществ:
- кейс получится эксклюзивным;
- кейс будет в наибольшей степени соответствовать потребностям компании за счет использования реального фактического материала с учетом корпоративных особенностей;
- стоимость создания кейса будет определяться только затратами рабочего времени менеджера по персоналу.
К тому же создание кейса - процесс творческий и увлекательный.
Различают кейсы сложные, средней сложности и простые.
Сложные кейсы объемом от десяти до тридцати страниц содержат дополнительную фактическую информацию (документы, статистику, графики и т. д.) и используются в основном в рамках программ МВА.
Кейсы средней сложности объемом пять - десять страниц также могут содержать дополнительную фактическую информацию, но в небольшом объеме, и используются при дистанционном обучении и в рамках оценочных процедур.
Простые кейсы объемом не более пяти страниц (чаще одна- две страницы) широко используются для обучения, оценки и подбора персонала.
Словарь
Кейс - это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам.
Очевидно, что возможность разработки кейсов силами менеджера по персоналу ограничена степенью их сложности. Так, сложные и средне сложные кейсы разрабатываются группой опытных разработчиков-профессионалов, имеющих соответствующий навык. Создание простых кейсов остается полем деятельности менеджера по персоналу, но к разработке даже простых кейсов для топ-менеджеров ввиду сложности их работы рекомендуется привлекать специалистов в этой области.
Кейсы для подбора и оценки кандидата
Технология создания простых кейсов, предназначенных для подбора, оценки и обучения персонала, одинакова, но сами кейсы имеют специфику (табл. 1 ).
В качестве примера рассмотрим создание кейса для подбора персонала. Учитывая приведенные в таблице особенности такого кейса, пройдем все этапы его построения.
Этапы создания кейса
Входные данные
Компания N занимается продажей автокосметики и имеет хорошо развитую розничную сеть.
В компании очень ценится работа в команде и внимательное отношение руководителей к командной и индивидуальной мотивации сотрудников.
В настоящее время в компании открыта вакансия кустового управляющего, в подчинении которого будут четыре магазина: три из них уже действуют, а четвертый открывается через два месяца. Для отбора кандидатов на данную вакансию нужно написать кейс.
Этап 1. Постановка задачи кейса
Задача - это описание результата, который нужно получить путем решения кейса в процессе интервью. Сформулированная задача не даст увлечься деталями, уйти в сторону и т. п.
В данном случае задача может быть следующей.
Этап 2. Выбор формата кейса
Кейсы могут быть созданы в одном из следующих форматов.
1. Описание ситуации.
2. Описание ситуации в развитии.
3. Описание ситуации и характеристик действующих лиц.
4. Описание ситуации в развитии и характеристик действующих лиц.
Поскольку речь идет об индивидуальных различиях сотрудников, выбираем третий вариант - описание ситуации и характеристик действующих лиц.
Этап 3. Набросок кейса
Не нужно пытаться сразу писать кейс набело, длинные красивые предложения все равно придется много раз переделывать. Сначала просто создаем информационный скелет кейса, не думая о красоте фраз.
Ситуация. Выбираем ситуацию, которая реальна для вашей компании.
В открывающийся магазин необходимо набрать персонал и перевести из уже работающих магазинов опытных сотрудников для того, чтобы в новом коллективе быстрее формировались стандарты корпоративной культуры. Кого из сотрудников перевести в новый магазин?
Описание сотрудников. Речь идет об индивидуальных моти- вационных различиях, поэтому в описании эти различия должны четко просматриваться. Выбираем реалистичных персонажей (они не должны быть откровенно плохими или откровенно хорошими).
Технология создания простых кейсов
Этап 4. Проверка информационного наполнения кейса
Теперь внимательно читаем наш набросок и ищем избыточную и недостающую информацию, а также несоответствие описания поставленной задаче.
Избыточная информация: данные о возрасте не являются объектами анализа.
Недостающая информация: для перевода в новый магазин предложены кандидатуры не самых простых с точки зрения мотивации сотрудников. Этому должно быть объяснение, например следующее.
Перевод сотрудников в новый магазин не означает их повышения в должности. Они переводятся на такую же позицию продавца- консультанта без получения каких-либо материальных или прямых карьерных преимуществ. Уровень заинтересованности сотрудника в работе в новом магазине зависит от индивидуального подхода руководителя и заготовленных им факторов-мотиваторов.
Несоответствие описания поставленной задаче кейса.
В описании ситуации поставлен вопрос: кого из сотрудников перевести в новый магазин? Для ответа на этот вопрос достаточно выбрать одну из предлагаемых кандидатур и обосновать свой выбор. В то же время в задачу кейса входит определение умения испытуемого анализировать факторы-мотиваторы. Следовательно, нужно, во-первых, изменить вопрос, во-вторых, переместить его в конец текста кейса.
Этап 5.Написание кейса
Теперь у нас есть вся необходимая информация для создания кейса. Он может выглядеть следующим образом.
Вы являетесь кустовым директором. У вас в подчинении находятся три уже работающих магазина и один магазин, который готовится к открытию. В открывающийся магазин из уже работающего переводится старший продавец-консультант, который является носителем стандартов и ценностей компании. Перевод сотрудника в новый магазин не означает его повышения. На новом месте он будет занимать такую же позицию старшего продавца-консультанта без получения каких-либо материальных или прямых карьерных преимуществ.
В вашем подчинении есть три старших продавца-консультанта, каждый из которых имеет свои особенности.
Виктор. Компетентен и надежен. Полгода назад у него родился ребенок. В связи с тем, что ребенок беспокойный и требует много внимания, Виктор часто бывает усталым.
Мария. Компетентна и надежна. Медленно привыкает к стандартным формам работы, но потом неуклонно следует им. Не любит изменений в работе, так как боится допустить ошибку.
Ирина. Компетентна и надежна. Любит привлекать к себе внимание. Очень коммуникабельна. Вне рабочего времени много общается: лично, по телефону и в социальных сетях.
Этап 6. Постановка вопросов к кейсу
Вопрос, поставленный в конце кейса, не только задает направление анализа ситуации, но и определяет его сложность.
Вопросов к кейсу можно сформулировать множество. Вот, например, три вопроса, которые играют совершенно разную роль.
1. Какие потребности актуальны для этих сотрудников?
2. Какого сотрудника вы выберете для перевода в новый магазин?
3. Какие мотиваторы вы можете использовать в диалоге с каждым сотрудником?
Вспомним поставленную к кейсу задачу.
В результате работы над кейсом испытуемый должен продемонстрировать понимание индивидуальных потребностей сотрудников и умение анализировать факторы-мотиваторы в конкретной рабочей ситуации.
Очевидно, что первый вопрос не соответствует задаче. Более того, он требует сформулировать актуальные потребности сотрудников. Испытуемый может не знать или забыть такую потребность, как «стремление избежать неудачи», но это не свидетельствует о наличии у него способности анализировать ситуацию с использованием других слов.
Второй вопрос больше соответствует задаче, однако здесь предполагается выбор и анализ одной кандидатуры. Конечно, можно задать дополнительные вопросы, но лучше все сформулировать сразу.
Третий вопрос соответствует поставленной задаче наиболее полно и заранее настраивает на поиск возможностей для мотивации каждого из сотрудников.
Формулируя вопрос, нужно знать возможные ответы на него, причем именно возможные, так как испытуемый может предложить разные логичные идеи, например следующие.
Устающего Виктора может обрадовать только то, что способно снизить его усталость: новый магазин расположен ближе к его дому; добираться на работу теперь придется против основного потока, что займет меньше времени; вместо двух видов транспорта нужно будет пользоваться только одним и т. п.
Марию новое место работы явно не обрадует, но тот факт, что у нее будет та же привычная работа, с теми же процедурами, а также предложение личной поддержки в случае возникновения у нее каких-либо вопросов снизят ее сопротивление переводу.
Для мотивации общительной Ирины достаточно подчеркнуть, что новая команда подразумевает расширение ее круга общения и возможность встретить интересных людей, а прежние коллеги всегда будут рады встрече с ней.
Итак, получился кейс, который выполняет поставленную задачу. Если есть дополнительные потребности, например, получить информацию о том, как испытуемый анализирует навыки, опыт и поведение сотрудников, необходимо поставить еще одну-две задачи и пройти все этапы заново, дополняя и изменяя кейс.
Этап 7. Тестирование кейса
Любой кейс, написанный в аудиторных условиях, не является совершенным, его необходимо тестировать. Для этого сначала предложите выполнить созданный кейс сотрудникам вашей компании, имеющим задачи, схожие с теми, которые сформулированы для вакантной позиции. При тестировании выявляются все несовершенства текста кейса: непонятные формулировки и слова, недостаточная или избыточная информация, некорректность постановки вопроса к кейсу и др.
В данном кейсе содержится вопрос об использовании возможных мотиваторов. Слово «мотиваторы» может быть непонятно сотрудникам или трактоваться ими некорректно. Тогда придется его заменить, пусть не полноценным синонимом, но таким, который будет понятен сотрудникам и испытуемым, например: «аргументы», «факторы», «условия» и др.
Разрабатывая кейс для целей подбора персонала, важно помнить следующее.
1. Это творческая работа, но прежде всего она требует дисциплины мышления и нацеленности на выполнение сформулированной задачи.
2. Кейс разрабатывается с определенной целью, но его текст и уникальность зависят от разработчика.
3. Кейс применяется для выявления способности человека анализировать, оценивать ситуацию, прогнозировать события и принимать решения. Однако слова испытуемого еще не означают, что именно так он и будет поступать.
АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ
Журнал: Управление персоналом, Год: 2012, Номер: №2
- Обучение, Развитие, Управление талантами
Метод кейсов начали использовать в образовании сравнительно недавно, но он стремительно набирает популярность и демонстрирует высокую эффективность.
Основное отличие этого метода от традиционных учебных методик состоит в том, что кейс не имеет однозначно верного решения. Каждый студент может предложить наиболее оптимальный, по его мнению, выход из предлагаемой ситуации. В методе кейсов упор делается не на результат, а на поиск путей решения и их обсуждение.
Многие учащиеся, столкнувшись с кейсами впервые, не знают, как подступиться к заданию, отличному от традиционных и привычных задач. Разберемся в том, что такое кейсы, как их решать и оформлять. Но сначала немного истории.
Определение и история
Кейс – от латинского casus – проблема или ситуация, требующая решения.
Решения кейса нет в учебниках, его следует искать только в собственной голове. Теория и практика, как известно, идут бок о бок, но вместе с тем стоят на разных берегах. Даже если взять все учебники мира, в них не найдется описания ситуаций, которые случаются в реальной жизни.
Именно об этом задумались мудрые профессора Гарвардского университета в 1924 году. Подготовить специалистов по современным специальностям с использованием имеющихся учебников было просто невозможно.
Тогда университет организовал семинары, где предприниматели и бизнесмены рассказывали студентам о реальных проблемах, с которыми сталкивались их компании. Учащимся нужно было предложить свое решение, которое каждый выбирал индивидуально.
Такой метод обучения быстро принес результаты. Благодаря кейсам выпускники получали практический опыт еще в стенах университета и были хорошо подготовлены к решению нестандартных задач.
Если во всем мире кейсы стали популярны уже в 50 -х годах 20 века, то в систему образования России этот метод пришел только после миллениума. Сейчас кейс-задания активно используются в образовании, и недооценивать их пользу просто безответственно.
Каких целей помогает добиться рассмотрение кейс-ситуаций в рамках учебного процесса?
- Развитие интеллектуальных способностей;
- умение аргументированно защитить свою позицию;
- устойчивость к стрессам;
- развитие коммуникативных способностей и умения работать в команде.
Кейсы существуют почти во всех сферах знаний. Ведь проблемные ситуации возникают и могут быть смоделированы в каждой профессии: медицине, юриспруденции, педагогике, психологии, бизнес-аналитике.
Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на
Кейсы в бизнесе
Кейсы активно используются не только в обучении, но и в бизнесе. Чтобы привлечь новых клиентов, компания может написать кейс на основе какой-то конкретной ситуации.
Пример: компания занимается сносом зданий. В кейсе, размещенном на сайте, рассматривается задача по сносу старой электростанции в городе Толочин. Потенциальный заказчик, ознакомившись с кейсом, сразу видит, как происходит работа, какое используется оборудование, как решаются реальные практические задачи. Иными словами - это наглядная демонстрация услуги в действии.
Таким образом, кейс является мощным средством продвижения услуг и продуктов.
Еще одно популярное применение кейсов – использование их на собеседованиях. Вместо изучения резюме соискателям предлагают пройти кейс-интервью и предложить решения нескольких ситуаций, после чего сразу становится понятно, подходит ли кандидат на должность.
Вот пример кейса для собеседования.
Ситуация: поэтесса Марина Цветаева осталась без работы. Она умеет переводить с французского и немецкого, имеет музыкальное и филологическое образование. Вы - ее агент. Каковы ваши действия для того, чтоб успешно помочь Марине найти работу? При решении ситуации можно пользоваться данными из биографии поэтессы.
Как видите, однозначного решения у такого задания действительно нет, зато пути его решения позволят судить о таких качествах, как умение вести переговоры и грамотно аргументировать.
Как написать и оформить кейс
Многие задают себе вопрос: как правильно оформить кейс? Кейс – нестандартная задача, поэтому при его оформлении можно не придерживаться строгих правил. Иными словами, оформление кейса – не такая серьезная задача, как .
Что должен содержать кейс:
- Заголовок. Важно, чтобы заголовок отражал суть кейса и заранее давал представление о ситуации, которая будет рассматриваться далее.
- Описание ситуации. Это как раздел «дано» в задачах по физике. Чтобы информация воспринималась легче, ситуацию можно разбить на пункты.
- Поиск решений. Подробное описание, анализ путей решения кейса и выбор оптимального варианта выхода из ситуации. Здесь нужно рассмотреть все возможные варианты с указанием предполагаемых последствий.
- Описание результата. В этом пункте описывается результат действий по решению проблемы. Что было, что стало и почему.
Рекомендуется выбирать комфортный и легкий для чтения шрифт. В оформлении кейса приветствуется использование иллюстративных материалов: графиков, диаграмм, видеороликов, таблиц. Часто кейсы оформляют в виде презентаций.
Любой опыт дается трудным путем проб и ошибок. Сейчас вы можете избежать этого, обратившись за выполнением кейса к нашим авторам . Мы не только решим задания, но и поможем оформить документ или кейс-презентацию, которую останется только сдать на проверку преподавателю. Учитесь легко и получайте новый опыт вместе с Zaochnik!
